適應企業發展的組織體制變革（2）
"集中指揮、統一協調"與中興通訊服務的客戶特點及產業特點相適應。中興通訊是通信設備制造商，其顧客起初為中國電信、中國郵電等國有企業的大客戶，客戶相對單一但進入門檻高，客戶關係極其重要。為保證公司發展和在市場競爭中的優勢，必須集中指揮、統一佈置和協調，建立公司在單一、重要且大客戶中的品牌形象和信譽。另外，公司所處的通信設備制造業是技術、資金和智力密集型行業，風險(尤其是流動資金)較高，因此設定統一決策系統，統一服務系統，集中進行人員和資金調動管理，嚴格實行目標管理和指令性工作方式對公司生存必要且重要。
"分工明確、責任到位"。當時的兩大核心業務部門，市場和研發制造實行副總裁直接進行專業管理，任務到位、壓力傳遞到位、責任到位。
直線職能制便於公司實行集體領導，並實現向制度化管理演進。
易於形成中興通訊服務客戶、面向市場、重視研發，同時內部相對集中的組織思路。直線職能組織形態可以為企業形成良好的客戶關係、資本積累和產品開發提供基本保證。
有利於發現和培養一批有潛力、懂管理、精業務的後備骨幹，為企業進一步發展需要分權時做人才儲備。同時，在直線職能制階段培養人才和使用人才存在著經營風險相對較小的優點。
中興通訊盡管屬於典型的直線職能制，但其在組織設計和人事任用上卻根據自身行業特點進行了安排，以發揮該組織方式的優點，避免其缺點。這種獨特之處體現在三個方面。
其一，核心業務部門（市場、研發、制造、生產等），盡管管理層級上為副總經理，但使用"副總裁"稱呼，人事安排上任用的是在公司時間長，有權威的人士，副總裁相當於"資深副總經理"。通過這樣的人事任用安排，一方面分擔了經營的重負；另一方面，由於副總裁的權威性和資歷，增強了核心業務部門的指揮權和提升了協調溝通能力，便於全公司圍繞核心業務部門開展工作，資源向核心業務傾斜，易於形成市場和研發導向的內部服務價值鏈，避免各職能部門條塊分割、出現官僚主義。
其二，在核心業務領域結構設定上，淡化了傳統上直線職能制的監督功能，強化在核心業務整體上責任明確性，減少了推诿和扯皮，提高效率。例如，一般來說，為強調質量的監督、檢驗功能，質量往往脫離核心業務體系，形成體系外運營監督職能，但中興通訊卻把研發、制造、生產體系都由一個副總裁主管，直接解決研發面向制造部門，解決質量與生產制造部門不斷沖突的問題，同時又保證了質量責任落實。
其三，在核心業務體系內通過組織設計實現競爭機制。在市場業務內部，營銷區域進行了劃分，由兩個副總經理分管，形成內部競爭。在研發業務內部，不同的研究所和開發部門之間形成競爭，但這種競爭不是同質產品開發的競爭，而是差異化產品開發速度、質量以及實現市場業績的競爭、最終業績和管理水平的競爭。
本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。
中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。
"分工明確、責任到位"。當時的兩大核心業務部門，市場和研發制造實行副總裁直接進行專業管理，任務到位、壓力傳遞到位、責任到位。
直線職能制便於公司實行集體領導，並實現向制度化管理演進。
易於形成中興通訊服務客戶、面向市場、重視研發，同時內部相對集中的組織思路。直線職能組織形態可以為企業形成良好的客戶關係、資本積累和產品開發提供基本保證。
有利於發現和培養一批有潛力、懂管理、精業務的後備骨幹，為企業進一步發展需要分權時做人才儲備。同時，在直線職能制階段培養人才和使用人才存在著經營風險相對較小的優點。
中興通訊盡管屬於典型的直線職能制，但其在組織設計和人事任用上卻根據自身行業特點進行了安排，以發揮該組織方式的優點，避免其缺點。這種獨特之處體現在三個方面。
其一，核心業務部門（市場、研發、制造、生產等），盡管管理層級上為副總經理，但使用"副總裁"稱呼，人事安排上任用的是在公司時間長，有權威的人士，副總裁相當於"資深副總經理"。通過這樣的人事任用安排，一方面分擔了經營的重負；另一方面，由於副總裁的權威性和資歷，增強了核心業務部門的指揮權和提升了協調溝通能力，便於全公司圍繞核心業務部門開展工作，資源向核心業務傾斜，易於形成市場和研發導向的內部服務價值鏈，避免各職能部門條塊分割、出現官僚主義。
其二，在核心業務領域結構設定上，淡化了傳統上直線職能制的監督功能，強化在核心業務整體上責任明確性，減少了推诿和扯皮，提高效率。例如，一般來說，為強調質量的監督、檢驗功能，質量往往脫離核心業務體系，形成體系外運營監督職能，但中興通訊卻把研發、制造、生產體系都由一個副總裁主管，直接解決研發面向制造部門，解決質量與生產制造部門不斷沖突的問題，同時又保證了質量責任落實。
其三，在核心業務體系內通過組織設計實現競爭機制。在市場業務內部，營銷區域進行了劃分，由兩個副總經理分管，形成內部競爭。在研發業務內部，不同的研究所和開發部門之間形成競爭，但這種競爭不是同質產品開發的競爭，而是差異化產品開發速度、質量以及實現市場業績的競爭、最終業績和管理水平的競爭。
本文摘自《中興通訊成功之道》
本叢書是“中國式企業管理科學基础研究”專案的成果。該專案是國務院領導批示、財政部支援的專案，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案，本書通過對中興通訊的發展戰略與歷程的調查與研究，向讀者呈現了一個民族通信企業的輝煌崛起之路。