無邊界（Boundaryless）（1）
這是韋爾奇的標志性概念之一，也是與他這位通用電氣公司領導關聯最緊密的一個詞語。為了刺激生產率，並消除他覺得正在扼殺公司的種種界限，韋爾奇便致力於推翻每一道壁壘：內部壁壘，比如那些職能之間的壁壘（銷售與生產）；外部壁壘，比如擋在通用電氣公司及其客戶和供應商之間的壁壘。韋爾奇堅持認為，任何界限都是壞事。在無邊界的組織中信息才能畅通無阻，才不會有什麼事情妨礙決策、創意、人員等的無縫流通。無邊界的行為說明通用電氣公司擺脫了它百年之久的壞習慣：僵化的等級制度和臃腫的官僚制度。韋爾奇說，任何事物只要限制創意與學習的自由流通，都是具有破壞性的。他花了二十多年的時間對準通用電氣公司的官僚習氣開火。
"無邊界"概念的意義
或許"無邊界"也是對韋爾奇在領導工作中所作貢獻的最好描述。韋爾奇說，"無邊界"使人"痴迷於尋找更好的方式、更好的創意，無論它來自於某位同事、通用電氣公司的另一家下屬企業，還是來自街對面的或是另一個半球上的公司，只要它們願意與我們分享它最好的創意和做法"。從好幾種理由來看，"無邊界"都是典型的韋式計劃。他不僅創造了這個詞（他自己承認這是個古怪的字眼），而且還發明了一種執掌大型組織的新模式。一旦他創造出了這種新模式，他便用一種獨特的語言來表達他的新作。
"無邊界"與"外來品"
對於通用電氣公司，"無邊界"的思想是一種截然相反的新開端。韋爾奇接手的是一套典型的指揮結構，其中包括劃分為43個戰略性業務部門（SBU）的350家下屬企業。他覺得"無邊界"的思維能夠成為一件有力的武器，可以用來與盤踞數十年之久的等級制度和官僚主義作鬥爭。"無邊界"思想帶來的一種主要好處是它根除了"外來品"這種觀念，這種觀念的意思是說，只要不是通用電氣公司內部發明的，公司對它就沒興趣。"外來品"是"無邊界"組織的對立面。到20世紀90年代，韋爾奇贊揚通用電氣公司已經將其他企業的新創意和最佳做法融入了自己的構造中。他所提到的這些公司包括沃爾瑪、東芝、克萊斯勒和惠普。
在"無邊界"的環境中，只要對內採用最佳做法，公司就能提高生產率。1995年，韋爾奇談到通用電氣公司內部"無邊界"行為所產生的影響，他自豪地講述通用電氣公司的各個單位如何將最佳做法傳授給總公司，並使它們在整個通用電氣公司範圍內普遍推廣。韋爾奇列舉了多種"無邊界"行為：照明分公司的生產率解決方案、家電分公司的資產管理"快速響應法"、金融服務分公司的交易有效性、飛機發動機分公司的"子彈頭列車"成本削減技術應用，以及塑料制品分公司的全球大客戶管理。因而，"無邊界"行為對組織有著許多積極的影響。通過消除通用電氣公司內部之間，以及它與外部世界之間的壁壘，韋爾奇便創造了一個盛行"最佳做法"的環境。通用電氣公司不僅自由地向內部學習，而且將最佳的創意與做法應用到它所做的每一件事中。這是向通用電氣公司的學習文化和自我實現邁出的關鍵一步。
通向"無邊界"的道路
韋爾奇的許多措施和倡導行動都是專門為清除官僚主義而推出的，從而說明他減少了組織中的界限。韋爾奇促進"無邊界"行為的有以下三種倡導行動。
1."精簡層級"和其他硬體倡導行動
韋爾奇於20世紀80年代精簡了管理層級，為建設更加開放的組織鋪平了道路。精簡層級能夠改善溝通交流、減少僵化刻闆並加快機制的響應速度（對市場、變革等）。
2.全球化
20世紀80年代，韋爾奇斷定通用電氣公司需要走出美國，否則就有可能在全球舞台上無足輕重。他於1987年購買了法國的湯姆森放射學公司，從而催生了一場全球化革命，使通用電氣公司跻身全球市場。在這個過程中，他消除了將通用電氣公司與世界其他部分分隔開來的許多地理界限。
3."群策群力"
1989年，韋爾奇實施了"群策群力"計劃，從而確保通用電氣公司最熟悉產品和過程的員工能夠表達他們對企業經營方面的意見。"群策群力"計劃產生了信任，並為20世紀90年代初期到中期的"無邊界"革命播下了種子。
偉大的領導總是與其獨特的個性聯繫在一起，而歷史上著名的領導都是與其自創的用於激勵團隊、設定目標、化解危機的微語錄分不開的。韋爾奇也不例外，多年來，他為美國乃至全世界的貢獻了大量的微語錄。
《傑克·韋爾奇的智慧微博》囊括了韋爾奇在通用電氣創造並使用的250多個術語、思想、概念、工具和戰略的微語錄。
該書的特色在於匠心獨具的結構安排和完整細致的詞條解釋。對於那些把本書當作懸念小說來讀的人，本書提供了許多術語和計劃的深度分析。從這一點上說，它已經超乎一般的微語錄集了，它讓你在心靈上和韋爾奇同行，做一次極有價值的創業涉遠。對於那些頭腦中帶著明確問題來看書的人，可以從任意一個詞條讀起，提綱挈領地把握韋爾奇領導藝術的精髓。對每個微語錄細致入微的解析更讓讀者洞悉每個詞的豐富內涵和運作方法，貫穿其中的韋爾奇生生不息的創新精神和管理藝術會讓你有一種偵破奧妙、"竊取"智慧的欣喜和幸運，更會增添創業的無限自信和能力。
"無邊界"概念的意義
或許"無邊界"也是對韋爾奇在領導工作中所作貢獻的最好描述。韋爾奇說，"無邊界"使人"痴迷於尋找更好的方式、更好的創意，無論它來自於某位同事、通用電氣公司的另一家下屬企業，還是來自街對面的或是另一個半球上的公司，只要它們願意與我們分享它最好的創意和做法"。從好幾種理由來看，"無邊界"都是典型的韋式計劃。他不僅創造了這個詞（他自己承認這是個古怪的字眼），而且還發明了一種執掌大型組織的新模式。一旦他創造出了這種新模式，他便用一種獨特的語言來表達他的新作。
"無邊界"與"外來品"
對於通用電氣公司，"無邊界"的思想是一種截然相反的新開端。韋爾奇接手的是一套典型的指揮結構，其中包括劃分為43個戰略性業務部門（SBU）的350家下屬企業。他覺得"無邊界"的思維能夠成為一件有力的武器，可以用來與盤踞數十年之久的等級制度和官僚主義作鬥爭。"無邊界"思想帶來的一種主要好處是它根除了"外來品"這種觀念，這種觀念的意思是說，只要不是通用電氣公司內部發明的，公司對它就沒興趣。"外來品"是"無邊界"組織的對立面。到20世紀90年代，韋爾奇贊揚通用電氣公司已經將其他企業的新創意和最佳做法融入了自己的構造中。他所提到的這些公司包括沃爾瑪、東芝、克萊斯勒和惠普。
在"無邊界"的環境中，只要對內採用最佳做法，公司就能提高生產率。1995年，韋爾奇談到通用電氣公司內部"無邊界"行為所產生的影響，他自豪地講述通用電氣公司的各個單位如何將最佳做法傳授給總公司，並使它們在整個通用電氣公司範圍內普遍推廣。韋爾奇列舉了多種"無邊界"行為：照明分公司的生產率解決方案、家電分公司的資產管理"快速響應法"、金融服務分公司的交易有效性、飛機發動機分公司的"子彈頭列車"成本削減技術應用，以及塑料制品分公司的全球大客戶管理。因而，"無邊界"行為對組織有著許多積極的影響。通過消除通用電氣公司內部之間，以及它與外部世界之間的壁壘，韋爾奇便創造了一個盛行"最佳做法"的環境。通用電氣公司不僅自由地向內部學習，而且將最佳的創意與做法應用到它所做的每一件事中。這是向通用電氣公司的學習文化和自我實現邁出的關鍵一步。
通向"無邊界"的道路
韋爾奇的許多措施和倡導行動都是專門為清除官僚主義而推出的，從而說明他減少了組織中的界限。韋爾奇促進"無邊界"行為的有以下三種倡導行動。
1."精簡層級"和其他硬體倡導行動
韋爾奇於20世紀80年代精簡了管理層級，為建設更加開放的組織鋪平了道路。精簡層級能夠改善溝通交流、減少僵化刻闆並加快機制的響應速度（對市場、變革等）。
2.全球化
20世紀80年代，韋爾奇斷定通用電氣公司需要走出美國，否則就有可能在全球舞台上無足輕重。他於1987年購買了法國的湯姆森放射學公司，從而催生了一場全球化革命，使通用電氣公司跻身全球市場。在這個過程中，他消除了將通用電氣公司與世界其他部分分隔開來的許多地理界限。
3."群策群力"
1989年，韋爾奇實施了"群策群力"計劃，從而確保通用電氣公司最熟悉產品和過程的員工能夠表達他們對企業經營方面的意見。"群策群力"計劃產生了信任，並為20世紀90年代初期到中期的"無邊界"革命播下了種子。
本文摘自《傑克-韋爾奇的智慧微博》
偉大的領導總是與其獨特的個性聯繫在一起，而歷史上著名的領導都是與其自創的用於激勵團隊、設定目標、化解危機的微語錄分不開的。韋爾奇也不例外，多年來，他為美國乃至全世界的貢獻了大量的微語錄。《傑克·韋爾奇的智慧微博》囊括了韋爾奇在通用電氣創造並使用的250多個術語、思想、概念、工具和戰略的微語錄。
該書的特色在於匠心獨具的結構安排和完整細致的詞條解釋。對於那些把本書當作懸念小說來讀的人，本書提供了許多術語和計劃的深度分析。從這一點上說，它已經超乎一般的微語錄集了，它讓你在心靈上和韋爾奇同行，做一次極有價值的創業涉遠。對於那些頭腦中帶著明確問題來看書的人，可以從任意一個詞條讀起，提綱挈領地把握韋爾奇領導藝術的精髓。對每個微語錄細致入微的解析更讓讀者洞悉每個詞的豐富內涵和運作方法，貫穿其中的韋爾奇生生不息的創新精神和管理藝術會讓你有一種偵破奧妙、"竊取"智慧的欣喜和幸運，更會增添創業的無限自信和能力。