第29節：德魯克與領導力：與威廉·科恩對話(3)

　　劉瀾：2010年5月號的《哈佛商業評論》引用了德魯克的話。《哈佛商業評論》說：德魯克很久以前就說過了，首席執行官的薪酬不應該超過普通員工的20倍。

　　科恩：正是如此。我查過，在美國軍隊，現在的比例是17∶1。美國最高階的四星上將，指揮著數以百萬計的人員，負責著數以百萬美元計的資源，更不用說他承擔的是生死攸關的責任，而他的報酬只是普通士兵的17倍。因此所有那些主張要為首席執行官付高薪的理由，比如若不這樣就找不到優秀的人的說法，都是胡扯。總之，這些都是他敬佩軍隊的理由。

　　《德魯克論領導力》的五大要素

　　劉瀾：在《德魯克論領導力》一書中，你總結出德魯克的領導力思想包含五個要素的一個框架。你能不能談談這五大要素？

　　科恩：他說領導者最大的責任是組織的未來，而許多人忽略了。他說的其實是戰略規劃。這是第一大要素。

　　我認識一些美國大公司的首席執行官，他們說：“我不相信戰略規劃。”盡管許多組織都有負責戰略規劃的專人，但是這些人通常把自己和一線隔絕開來，躲進小屋去作所謂的“戰略規劃”。當所謂的戰略規劃作出來後，首席執行官和高管幾乎看都沒看上一眼。他們為策略而忙碌，為今天的問題而忙碌，為今年或者明年的事情而忙碌，因此他們只是在戰略規劃上簽字同意，沒作什麼改動，沒加什麼思考，但是精心裝訂起來，好像無比重要。每個高管都會發上一本戰略規劃，但是放在架子上幾乎沒有人讀。這毫無意義。彼得說，領導者有責任親自參與到對戰略、對戰略執行、對組織的未來的規劃中來，而非只是在一卷精裝的紙上簽名而已。

　　第二個要素是操守。他說過，那些追隨你的知識工作者會原諒你的許多錯誤，但是，他們不會原諒你品行不端。

　　第三個要素是我們之前談到過的軍隊層面。他在課堂上這樣說過，“一戰”雙方的問題都在於“死的將軍不夠多”。

　　劉瀾：他後來在給《未來的領導者》的序言中這麼寫過。

　　科恩：對，後來他寫下來了。這個論斷發人深省。他的意思是，直到那次戰争前，將軍們都身處火線，不管是拿破侖，還是兩千多年前的孫子，都是這樣。這些高級將領和士兵冒著同樣的風險。但是隨著技術越來越發達，情況在變化。在“一戰”開始之後，將軍們不再身處前線了。通信技術使得他們可以在離前線數英裡之外發佈命令，這很有效率，但不一定有效力。後來出現了直升機，情況更糟了。現在，伴隨著先進的電腦技術、電子系統和視覺系統，情況又急劇惡化。

　　我幾年前訪問以色列的時候，一個以色列高級將領告訴我，他們遇到了很多現代科技帶來的問題。“在過去的日子裡，”他說，“在戰鬥中我們的軍官傷亡率是世界上最高的，因為我們堅持一個戰鬥領導者不僅要跟部隊在一起，而且要沖在最前面。我們有最高的傷亡率，但是我們的士氣也高得令人難以置信，信任貫穿各個層級。今天，一個坐在空調指揮車裡的軍官確實可以比他身處火線了解到的情況更多。是的，盡管他所知更多，但是信任消失了。”

　　彼得說，死的將軍不夠多。他們沒有跟執行行動的部屬在一起，沒有身處那些風險巨大的地方。他說這些話，是在我跟那位以色列將軍談話的多年以前。

　　劉瀾：關於領導者如何向軍隊領導者學習，德魯克談過很多嗎？

　　科恩：沒有。他舉過軍隊的例子，但從沒說過或者寫過非軍隊的領導者可以怎樣向軍隊領導者學習。德魯克很少談論“如何”做事情，他談論的是做“什麼”。我認為他也意識到，如果他用太多的軍隊例子來講自己的思想，也許不太容易被接受，尤其是他自己並沒有在軍隊中待過。不過，他對我在這一領域的研究很感興趣，我在20世紀90年代晚期向他匯報過。他認為我也許是做這方面工作的理想人選。

　　第四個要素是激勵，他認為這非常關鍵。他說沒有所謂的自由放任式領導。讓人們發揮最大潛力，這是領導者的責任。當我是他的學生時，X理論與Y理論的争論流行一時，而且流行的說法是X理論很糟糕，應該被扔出窗外。而Y理論主張員工參與，因此是好方法。彼得說X理論確實有很大的局限性，但是這些局限性早就衆所週知。“胡蘿蔔加大棒”的方法早在兩千多年前就有了。他認為如果實施不當的話，Y理論更加危險。他說，讓員工參與是對的，但是Y理論比X理論更難實施，而且不管如何，仍然需要一個領導者，其職責是保證他們都有生產力，在為組織目標作貢獻，能夠發揮最大潛力。

本文摘自《領導力沉思錄2》

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　　 零距離聆聽大師思想：領導力沉思錄2 繼廣受歡迎的《領導力沉思錄》之後，中國著名管理學者劉瀾推出的又一本與全球管理大師的精彩對話錄。這些大師來自中國、印度、歐洲、美國等多個地區，從組織、歷史、哲學、心理分析、營銷等多個維度來看待領導力。這些深入淺出的對話引人入勝，呈現了領導力多姿多彩的多維視角，既能啟迪管理研究者和實踐者的思想，又是各級經理人提升領導力的權威的行動指南。