在第一個咨詢方案的制作過程中，我花了大量的時間進行調研，如果說後來我對中國的電力改革和發展有了一定的發言權，那麼主要就是在這個時期積累的。
在這個時期，我幾乎對國電公司每一個部門的一把手和公司的副總們都進行了訪談。正是在與這群可愛的國電人的溝通和交流中，我得以正確地認識和理解了電力產品的特點以及電力行業的特徵。可以說他們是真正帶我走入電力改革大門的引路人，我與他們有著天然的緣分，如果沒有他們，我是寫不出這本書的，因此我對他們都心存感激。而且直到今天，我也仍與他們中的很多人都保持著良好關系。
本章將要提及的是：國電公司總經理高嚴，公司成立初期四個部長級的副總經理，以及當時在國電系統内被稱為國電公司“五大金剛”的“三師兩助”五才子。他們在國電公司五年改革以及我國電力工業的發展進程中均發揮了重要的作用和影響。因此，要談我與國電公司的五年，無論是僅就工作而言，還是從我與他們的私人情感出發，都有必要在本書中對他們予以描述和介紹。
在此需要特別說明的是，盡管本書只對這十位較有代表性的國電人進行介紹，但其實在為國電公司制作咨詢方案的過程中，曾先後給予我幫助的國電人絕不僅限於此，由於篇幅所限，加上本書的敏感性，我不願給他人尤其是現職的朋友添麻煩，因此未能逐一列舉，但對他們曾經給予我的無私幫助，我在内心深表謝意。
第一節 國電公司“掌門人”——高嚴
國電公司從成立到被拆分雖然只存在了短暫的五年，但這五年是中國電力體制改革從傳統的大部制向新體制的公司制過渡的重要轉折期，它在電改歷程中發揮承上啟下的重大作用。本書既然要對國電公司這五年歷史進行描述和評價，就不能不提到時任國電公司總經理高嚴。
一、初識高嚴
1998年10月在國電公司第一次黨組匯報中，我見到了高嚴這位國電公司的一把手。當時是我先代表北京標準咨詢公司做了《關於國電公司職能機構改革的方案》的講解，高嚴對我所闡述的關於國電公司改革的十五個問題給出了較高評價，也對應談了八點意見，令我至今記憶猶新。記得他是這樣地開場白的：“紀鵬同志給我們做了一個很好的報告，對此我談以下幾點意見：
第一，這個報告不僅為我們進行電力改革提出了切合實際的設想，而且在改革思路上，確實指出了我們自己難以克服、難以自我革命之處。比如他講我們要克服戀‘權’與戀‘源’兩種情結，長期以來我們所講的電力就是指電源，而今後我們要擺脫原有思路的束縛，敢於推進廠網分開；第二，從前我們電力系統比較封閉，萬事不求人，電力人一談電力就僅僅在技術上論證其可靠性和合理性，而現在我們從電力部變成了國電公司，就要轉變思維方式，要從過去單一從技術角度考慮問題的思維轉變到從經濟和技術兩個角度考慮問題的思維，也就是要從工程師思維轉到經濟師思維；第三，報告指出了我們必須從國家政府機構的電力部向現代大公司的模式轉變，按照現代公司的發展特點，向這個方案設計的‘兩型兩化’（控股型和經營型、集團化和現代化）方向發展，不再搞行業審批，減少行政審批，就管好公司内部；第四，這個咨詢報告所提出的十五個認識問題為我們制定未來五年的發展規劃奠定了理論基礎……”
這是我和高嚴第一次見面。對於他的發言，我印象最深的就是他倡導的“國電人要從工程師思維向經濟師思維轉變”的提法。我事後也曾多次引申這一提法，我認為，工程師思維和經濟師思維的最大差異是前者考慮的是單一性能和效率指標，而輕視實現高性能指標的成本支出，而後者註重的是建立在性能價格比上的效益指標，即不僅考慮性能，還要考慮實現高性能的價格支出。如果把這一道理進一步引申到經濟體制改革和電力體制改革，就是不僅要考慮改革的目標，還要考慮改革的成本支出和承受力，讓任何一項改革措施的推出都具有回旋餘地，時刻保持可進可退的主動地位。因此，“休克療法”式的革命方式不可取，而漸變改革逐步向目標逼近的改革方式應成為常態。
此後，由於工作關系我和高嚴有了進一步接觸，1998年到2002年的五年中，我幾乎每年都給國電公司黨組或部機關做一次關於電力改革或大公司組織與管理戰略方面的報告。記得有一次他對我說：“我在電力系統外有兩個學者朋友，一個是上海的黃奇帆，一個是北京的劉紀鵬，都是有水平又敢於直言的朋友。”
高嚴主持國電公司工作以後，與以往領導同志在工作方法上最大的不同之處就是經常在全國性的國電公司會議上邀請一些學者參與。我自己就曾參加了在上海和天津的兩次國電公司會議，在這兩次會議上他都給我留下了深刻的印象。
1999年在上海我第一次參加國電公司年度工作會議，時任上海市委書記的黃菊同志代表上海市出席了會議，他肯定了國電公司對上海市的貢獻和積極支持。高嚴表現得非常謙虛，他在妥善處理跟上海市政府的關系上表現出的高超管理藝術令我十分欽佩。第二次是1999年在天津召開的國電系統工作會議。天津會議召開之時國電公司正處在關鍵轉型時期，令我印象最深的是高嚴在談到國電公司的改革與發展方向時，強調必須在加速實現縱向“廠網分開”的同時，向西方國家的城市公用公司學習，橫向大力拓展非電領域業務，朝著全面覆蓋水、電、氣、熱的城市網絡性公司發展。在天津會議上，高嚴還提出了努力把國電公司建設成控股型、經營型、現代化、集團化管理的國際一流企業的戰略構想。應該說，他對國電公司長遠發展規劃的認識還是十分清晰的。
此外，高嚴的領導藝術也體現在從大局著眼、化解小異，成功組建福建電力公司就是一例。1998年電力部正式改組成國電公司後，各地方相應改組成立了各省的電力公司，但就國電公司系統而言，只有華東地區的福建電力公司一直無法成立起來，國電公司多次派人和地方探讨此事，卻一直談不妥。原因有二：其一是福建省想留一點資產給自己，不接受中央把資產全部拿走，而且電力局有行政職能，有一定發言權；其二，國電公司認為作為中央資產的代表，沒有理由把資產留給地方管理，因此產生了分歧，導致福建省電力公司的組建進展緩慢。
高嚴聞知此事，首先想到的是國電公司的組建不照顧地方利益是不行的，他當時提出：“中央資產和地方資產都是國家資產，不存在國有資產流失，要學會換位思維，站在他們的角度考慮問題，盡量照顧地方的利益。”因此他去福建調研的時候，主動與福建省主要領導見面，兩位領導憑借高超的領導藝術三言兩語就把這個難題化解了。最後決定把當時屬於中央資產的福建水口電廠的1/3股權劃給福建省，由於福建省水利資源豐富，福建就可以通過分紅獲得很好的收益，這可以說是中央資產劃給地方的一項創舉；而改組後的福建電力公司的資產在福建電力總資產中連10%都不到，根本不影響大局，福建方面也做出了很好的安排。於是，一個長期得不到解決的難題就迎刃而解了，福建電力公司很快得以順利組建。
2000年，國電公司遇到了發展過程中的最大難關，即國務院有關領導要求國電公司重新把農電用行政手段管起來，挂上國家農業電業管理局的牌子。1996年後中國電力體制改革所走的軌迹是：電力部先從組建國電公司，與電力部雙軌運行，到取消國電部，國電公司單軌運行。高嚴等人一心想讓國電公司朝著現代化、國際化的一流大公司方向發展，然而在此關鍵時刻，有關領導卻要求其挂上農電管理局的牌子，重新回到政企不分的老路，國電公司的領導普遍意識到此事關重大，關乎國電公司的發展前途和命運，一旦挂上這塊牌子，就離國電公司被拆分，最終演變為農電管理局為期不遠了，這是一條不歸路。
為此，高嚴指示國電公司趙希正副總經理在2000年1月專門組織召開了一次研讨會，徵求國務院發展中心和有關專家意見，我也在邀請之列。經過讨論，這次會議大家達成的共識是，國電公司對農電可以代管，但是農電管理局這塊牌子堅決不能要。
然而國電公司這次直接的抗命不遵，在一定時間内雖保證了其免挂農電管理局的牌子，避免了重新回到政企不分的老路而最終被取消的命運，但其最終還是未擺脫被反壟斷所取消的另一種拆分、消亡的命運，而這另一種拆分更是為高嚴本人政治生命的完結埋下了伏筆。
二、高嚴失蹤——未解之謎
高嚴的失蹤至今已十一個年頭了，但仍是一個謎，他是新中國成立以來中國失蹤的級別最高的“企業家”，至今人們並不知道他失蹤的真正原因，因此如何評價高嚴已超出了我的能力。本書之所以提到他實屬無奈，因為不提及他就無法詳盡地對國電公司五年的發展歷程予以客觀描述。當然，高嚴的問題至今在司法上仍無完整公開的定論，更多的是網絡上關於其生活作風、貪污腐化的誇張之詞。那些内容大多數是在中國傳統文化牆倒衆人推的心理作用下為博取新聞賣點而由民間任意想象的未經查證之詞。在中國的官場上，一個壞男人背後總要有一個或幾個壞女人，編也要編出來，傳也要傳出來，這似乎已成了鐵律。譬如高嚴，他的女友有人說是吉林電視台的主持人，還有人說是雲南電視台的主持人，然而到底有沒有這個主持人，她對高嚴的品質敗壞到底產生了多大作用，卻沒有官方定論。而熟悉高嚴的人都知道他的腰病幾乎已經到了無法長時間坐立的程度，他甚至連生活作風敗壞的基本身體條件也不具備。據我所知，2000年前後國電公司黨組有的會議是在空軍醫院他的病房裡召開的，高嚴本人只能躺著聽匯報、作指示。有人說他記憶力好，講話條理清晰，就是因為他雖然躺在病床上不能做筆記，但在會議最後總結時能做到頭頭是道，無一遺漏。我在這裡無意美化高嚴的領導能力，僅想表達，我不忍心讀者被網上那些誇張之詞繼續蒙騙，當人們在網上看到那些描述這位年過六旬、身患嚴重腰疾老人的作風敗壞錯誤時，應該給以更客觀的甄別。
此外，在寫作本書時，無論是根據我本人，還是根據我徵求很多國電系統朋友和熟人的看法，他們對高嚴在國電公司發展、轉型過程中所體現的能力及其敬業程度，普遍是予以肯定的。即便今天人們提到高嚴，也大多沒有惡感，有人甚至認為他是電力系統領導中多年來最優秀的領導之一。
正因為如此，只要國家司法機關還沒有對高嚴以權謀私、貪污腐敗的問題做出正式的司法判決，那麼任何一個人都有真實客觀地根據本人對高嚴的了解對其進行描述的權利。
在國電公司1999年的天津會議上，高嚴曾對我說過：“我是從電力部門的工作走出來的，現在又回到電力崗位，領導同志多次對我說，你當過兩個省的黨政主要領導，國電公司對你來說廟小了點，但是我說，我餘生為黨工作的崗位就在電力系統了，哪都不去了。”由此可以看出他對電力系統、對電力行業是有感情的，而面對電力改革5號文對國電公司的拆分決定，他傾註了很大心血的國電公司即將解體。在2002年7月我參與制定出拆分國電公司的具體方案，並在國電公司會議上進行報告時，高嚴那凝重的神態、疲憊的身軀給我留下了尤為深刻的印象，我知道他的情緒非常低落，便產生了拜訪他的念頭。
於是在2002年9月初的一天，我給他的秘書打電話說要去看看他。秘書很快就安排了時間。在拜訪他的過程中，當我問及“您的腰怎麼樣了”的時候，他給我講了個故事。他說：“2002年7月份，香港回歸五週年。江主席在香港接見了駐港的這些中資機構和大型企業的代表，我也去了。在輪到我和江主席握手的時候，江主席問我腰怎麼樣？我對總書記說，我的腰直不起來了啊。” 我意識到他這是一語雙關，接著他又緩緩地說：我到電力這麼多年，給黨幹這個工作，扪心自問，為黨為國，盡心盡力，現在腰也不行了……他說著說著，竟然語塞，眼睛也濕潤了。那悲傷的場景令我至今難以忘懷。我絲毫不懷疑那是真實感情的流露，因為他沒必要在我面前僞裝。
事後我關心地問他的秘書這是怎麼回事，他說：“高總和總經理工作部的某某某也說過同樣的話，還掉了淚。能感覺到他真的是非常委屈。心灰心冷，還老跟我念叨什麼‘官大官小都有煩惱，人生苦悶何時是了’……”
雖然我不知道其他原因，但從他的神情和我的直觀感覺看，無論如何，國電公司以這種方式解體對他的打擊是巨大的。事實上高嚴的這種郁悶心情在他人的回憶中也可得到印證，如張國寶副主任在《電改十年的回顧與思辨》一文中就寫道：
“電力部門和其他部門的一些同志對廠網分開，還要拆分電網覺得挺心疼，難以接受。新中國成立以來都是這樣的體制，並且發展成現在這樣一個有相當規模的電力工業，現在給拆了，心裡不好受。當時組織上讓我去找高嚴談過一次，他沒有當著我的面說不同意或者表現出對改革有抵觸，但只寒暄了幾句就推說身體有病，讓別人和我談。你說他心裡痛快嗎？他不會願意電力被進一步拆散。”是啊，這樣一個把自己終生托付給電力的人，把國電拆了，他又去哪裡呢？
平常每次臨走時他都會送我到門口，但這次由於他嚴重的腰病、身體不好，只是勉強站起來在會議室的桌前與我告別，並送了我一本中國電力工業120週年的紀念冊，秘書則送了我一本電力郵票集。
對於高嚴的人品以及其他方面的問題，我無從了解，也無法評價，但僅就工作而言，我認為他高超的領導能力和對電力事業的敬業精神令我敬重。我在一些場合也都提到過高嚴對電力改革做出的努力和貢獻，但當我2002年10月聽到高嚴失蹤的消息後，感情上確實接受不了。當你突然發現你原本非常尊敬的一個人，卻對國家和社會造成了傷害時，你會感覺受到了欺騙。這樣一個忍著巨大的腰痛還要從全行業發展角度出發堅持主見的人，怎麼一下就成了腐敗分子並且一下就失蹤了呢？我只能說他實在掩藏得太深了，或者說他是一個極富欺騙性的人，直到今天我仍然不能把他和壞人聯系在一起。
為高嚴的事我還曾與老朋友發生過不愉快。我曾經是國電電力的獨立董事。高嚴失蹤後，一次我去國電電力開董事會，會間休息時，國電電力的一位負責人跟我抱怨高嚴給國電電力帶來了多大多大麻煩，對公司各方面產生了不利影響。我當時就很不愛聽，一股無名火升起，嚴肅地說：“你這樣說話就不對了，高總對國電電力做出了多大貢獻啊，使國電電力成為股市上的一支績優股，再說高嚴的事到現在也還沒有正式的司法定論，怎麼能這樣說呢！”由於種種原因，不久我辭去了國電電力的獨立董事職務。今天回想起來，我當時的確是太沖動了。
當然，我深知像我這樣一個“局外”人，站在中國電力改革的角度評價高嚴的觀點並不是誰都贊同，每個人内心的評判標準不同，最終的看法就會不一樣。由於我在不同場合無論是對電力改革還是高嚴，都直言不諱地發表過我的看法，因此會與一些人争論也是不可避免的。
2012年3月我參加了中國能源協會關於《電力改革十週年回顧與反思》的研讨會，會上我作了發言。然而會後一位叫李其諺的財經雜志記者居然在微博上說：“今天我聽了一段不可思議的公開發言。某專家在會議上將攜款潛逃、為國家造成巨額損失的原國電公司總經理高嚴稱為‘同志’。理由是高嚴案件並未進入司法程序。會後聽說高嚴出逃前，曾對專家的項目進行巨額資助。此後，這位專家就十年如一日地反對電力改革。”
她和另一位記者還一唱一和地說：“劉專家，世上沒有不透風的牆。不要以為業界不知道你拿高嚴3000萬，要你鼓吹反電力改革論調的事情。胡攪蠻纏地反了十年電力改革，現在還在捧高嚴的臭腳，還稱他為同志，認為他反對電力改革的思想是最正確的。怎麼，你知道高嚴還活著，怕他問你要回3000萬嗎？你們的合同期限還蠻長的嘛！”
這是我有生以來唯一一次遭人如此惡毒诽謗，所以至今我仍把網上的這些材料保留著。身正不怕影子斜，當時我就在網上回複：我可以和你們這些诽謗我的人在任何場合讨論電力改革的十年。作為電改的親身經歷者，我只是從中國電力改革發展的客觀角度對高嚴進行了一些可能與他人觀點不同的評價，就遭如此诽謗。事後我就此事電話約談了這次會議的組織者《中國能源協會》於新陽副會長和朱宏光同志，在他們的“要求”下，這兩條不負責任的微博立即由本人删掉了，我則放棄了要她到我辦公室當面說清楚賠禮道歉的要求。
有必要講清楚的是，我所在的北京標準咨詢公司在給國電公司咨詢的五年中獨立給國電公司所作方案中的最大一筆就是制作國電公司最後分家時的資產重組方案，咨詢費是100萬元人民幣，記得當時國電公司的趙希正副總經理還對我說：“我們知道，作這一如此龐大的咨詢項目，這個價格可能低了，但希望你能理解此刻的國電公司。”這些合同、協議至今都有案可稽，人證物證都在，怎麼就被無理地放大到了3000萬呢？
所以我想，在這種“三人成虎”的惡劣風氣下，我們方案協議中的100萬尚能被放大到3000萬，我作為一個學者尚且遭受這樣的經歷，恐怕針對高嚴的誇張之詞也少不了，幸運的是我還擁有對此事進行解釋的機會，而他卻永遠沒有了發言權。
我認為，每一個人如何公平地看待歷史，如何公平地評價他人，是很嚴肅的事情。至於如何看待高嚴這個人，也許未來會有結論，也許永遠都是一個謎。我真誠希望大家能本著寬容的態度看待我書中客觀描述的高嚴。他不過就是一個患有嚴重腰疾的年過六旬的電力老人。值得指出的是，高嚴在國電公司的五年間竟連一個財務條子都沒有批過，當上級部門到國電系統正式傳達高嚴出走的情況並就此在國電系統内徵求大家對高嚴的意見時，整個系統内除極少數同志對高嚴提出了與個人相關的工作意見外，並無其他批評和指責，最終在北京國電公司總部並無一人因高嚴受到牽連，哪怕是他的秘書和工作人員，也主要是因為對其失蹤一事處置不當的工作失誤而受到組織處分，今天一樣在堂堂正正做人。當今的中國，不是任何一個單位領導都能做到這一點的。盡管不排除高嚴在雲南等地方工作期間有歷史問題，但我對高嚴出走原因的判斷更傾向於是由於國電公司解體理想破滅、仕途不順和家庭不睦。所以，我認為對歷史還沒有定論的事，不可人雲亦雲，尤其是對那些非正式渠道的“廣州雪花大如席”的傳言要保持足夠的分辨力。任憑網上誇大其詞的傳言滿天飛對黨、對央企、對電力工業的健康發展與改革都是不利的。
我之所以在這裡談我所認識的高嚴以及我所經歷的這段歷史，在中國電力改革史上應該是有意義的。也許今後人們檢索國電公司的發展歷程時，只有我寫到了這一段。也許在對高嚴的認識上我與他人的觀點會存有偏差，但是對於這段史料的真實性我是能夠負責任的，至少人們會知道，在中國電力改革、國電公司這五年的生存史上到底發生了什麼，我相信它對人們以後研究電力改革是彌足珍貴的。
第二節 國電公司的四位部長級副總
國電公司由於是從電力部改組而來，所以當時的四位副總經理都是原國電部的副部長，這樣的人事安排可以說是我國組建的公司中級別最高的一個。
在我為國電公司制作的第一個方案——《國電公司組織結構方案設計》被肯定而獲得成功後，國電公司又將其職能部門及部分直屬公司的改革方案設計交給了我，而給我的咨詢費也從第一本方案的8萬元提高到了25萬元，代表國電公司與我簽協議的是當時辦公廳主任邵世偉和人事部主任劉忱這兩位助理。
針對國電公司在轉型過程中職能機構應如何設置的問題，在第二輪調研過程中，以我與國電公司這四位部長級副總經理和兩個典型的直屬子公司，即華能集團的劉金龍以及龍源電力集團的朱永?的調研為主。在接觸過程中，他們全都與我非常認真地進行了交流，對相應問題進行了詳細探讨，均給我留下了深刻印象。
一、汪恕誠副總經理
汪部長是我國電力系統的老一輩專家，作為當時國電公司的副總經理，在我與他接觸的過程中，令我印象最深的是他在向朱?基總理匯報電力改革時提出的中國農電改革應遵循的“兩改一同價”（農電體制改革、農網建設與改造和實現城鄉用電同網同價）的思路，尤其是其中城網用電“兩網同價”改革的相關内容，後來我國的農電體制改革也確實是按照這一思路推行的。
當時我找汪部長探讨的是國電公司機構設置的問題，但大部分時間是他給我闡述他“兩改一同價”理論的内涵及其意義。所以，他給我留下的一個較為複雜的印象就是，他既像一位政府官員，又像一位學者，但他又確實是在扮演著企業家的角色。後來國電公司的同志對我說，難怪你對他得出這樣一個“三合一”的印象，汪部長是畢業於清華大學的，是胡錦濤總書記的同學。後來國電公司唯一一位副部長級的副總經理，之後又當了部長的就是汪恕誠副總經理，他擔任了我國水利部部長。
1998年10月5日，我在制作國電公司職能部門及部分直屬公司改革方案的過程中，與汪部長就國電公司管理範圍、機構調整、電價問題、“廠網分開、競價上網”、電網規模、省為實體等問題進行了長時間的交流和探讨。事實上，“廠網分開”這個主張最先是汪部長與謝松林總經濟師在1998年的考察報告中提出的，之後“廠網分開”才成為我國電力體制改革的關鍵詞。隨著當時我國獨立電廠的蓬勃發展，廠網不分嚴重地阻礙著公平競争和自由交易。按照汪部長的話說，此時的電力工業“必須通過調整和變革那些不適應生產力發展的生產關系，達到發展和解放生產力的目的”，也就是必須深入進行電力工業市場化改革，使得發電端能夠建立起公平合理的交易制度，斬斷電廠和電網之間的產權關聯，讓電廠能夠在上網這個環節充分競争，通過生產質優價廉的電力產品來獲得上網銷售的資格。
在我和汪部長1998年的長談後，時隔14年的2012年6月13日，全國人大財經委主辦了一次有關國企改革下一步發展方向的會議，廣泛聽取各方關於國企改革的意見。作為《國資法》起草小組成員，我也應人大財經委辦公廳蘇軍主任之邀出席了該次會議，在會上再次遇到已是全國人大財經委副主任委員的汪部長。他見面就說：“劉紀鵬，我們十幾年後又見面了。”會議中，我從下一步國企改革的核心問題是解決政府職能轉變和國資委定位等方面提出了自己的觀點和看法。中午在吃飯時他又對我說：“盡管你提的觀點很尖銳，執行起來也有難度，但我還是同意你的觀點。”
二、趙希正副總經理
1998年8月，當時國電公司趙希正副總經理先後兩次約見我，我們就國電公司機構改革充分交換了意見，其中包括國電公司特徵、與電力部的關系、職能部門的調整意見及原則建議、電價等若幹問題，為下一步實施改革提供了理論依據和實踐指導。隨後，在10月8日與謝松林總經濟師、劉忱和邵世偉兩位主任共同讨論國電公司職能部門調整設計時，趙總就提出了對產權管理和安全管理以及電網經營的一些想法，認為國電公司的職能機構改革除了目標模式外，還應該從實際出發搞一個過渡模式，以使國電公司組織結構的方案設計更具可操作性。我們隨後又對最終稿的目標模式和過渡模式進行了深入探讨。
在進行國電公司組織設計時，我認為對中電聯的角色需要重新定位。中電聯原是電力部的下屬機構，在電力部轉變成為國電公司後，其又成為國電公司的下屬機構，但是在我的方案中，我始終認為中電聯是一個行業組織，歸在一個大公司名下是不順的，因此我提出要把國電公司與中電聯的“父子”關系變成市場經濟下的“兄弟”關系，甚至在某種意義上，國電公司也要接受中電聯這個行業組織的領導和服務。可以說，國電公司改革要解決的一大關鍵問題就在於中電聯的改革能否配套進行並順利完成。
由於趙總當時還擔任著中電聯第三屆理事會理事長的職務，基於對中國電力工業管理體制面臨的新形勢和中電聯面臨的新任務的分析，他提出要聘請我在制作完國電公司方案後，再幫助中電聯進行組織結構的重新設計，以使中電聯的改革與國電公司的改革保持同步。於是在1998年11月20日，中電聯常務副理事長劉宏同志正式代表中電聯聘請我擔任總經理的北京標準咨詢公司結合國電公司的改革，為中電聯設計組織結構改革方案，詳細内容將另行論述。
隨後的幾年中，我又應邀先後參加了國電公司的多場會議，聽取了趙總通報的國電公司工作會議情況，就國電公司改革發展事宜進行了多次探讨。
在與國電公司相處的五年中，我與趙總的接觸相對最多，但其實我們在讨論中的觀點經常不一致，然而趙總人很隨和，每次他都能以其特有的親和力在我們友好的探讨過程中，使我不得不放棄我的觀點，無奈地選擇妥協，例如在國電公司職能部門的設計上、國電公司最後拆分方案的内容及協議的有關條款上等。
三、陸延昌副總經理
1998年9月30日，我在主管發電業務的陸延昌部長處進行調研。當時我們針對關於國電公司發展的理論認識、中國電力目前的供需現狀、電力工業的基本特徵進行了讨論，提出了有關職能部門調整的意見以及對未來發展會產生影響的各種因素。
陸部長是一位在電力系統口碑很好，業務能力極強，並對電力工業充滿感情、對電力改革的未來充滿希望的領導同志。陸部長性格開朗，十分隨和，是對我制定國電公司方案幫助最大的一位領導。2000年10月17日，國務院辦公廳印發了《關於電力工業體制改革有關問題的通知》（69號文），電改主導權易手，其中要求電力體制改革工作由國家計委牽頭，組成電力體制改革協調領導小組負責，由於原國電公司主管改革的副總對電力改革的觀點總是變來變去，而陸部長這個人能堅持原則，因此國電領導安排他進入電力改革領導小組。
陸部長接受國電公司黨組委托，與張國寶、石萬鵬同任國電體制改革協調領導小組的副組長，由他們制定電力體制改革總體方案，並報國務院審批，而地方各級政府不得再自行制定或出台本地區電力體制改革方案。
陸部長經常代表國電公司出席各種電改工作會議，在我與陸部長接觸的過程中，給我留下最深印象的是關於在國電公司廠網分開的問題上國電公司要不要保留部分電源的問題。由於當時國電系統改制的過程中廠網並未全部分開，國電公司保留了部分電源，留下了改制的“尾巴”，我對此表示出了不解。我在國電公司的會議上經常是以不留情面著稱，因此2000年在國電公司報告會議上我提出了“廠網徹底分開，實現電網新生”的觀點，主張將電廠資產全部剝離，不留自留地，不應給外部改革者留下可進行攻擊的靶子。在方案中我明確指出，國電公司一定要“脫了褲子割尾巴”，克服戀“源”情結，一個千瓦的自有電源都不能要。
陸總是從事發電出身，是我國在這方面的專家，我知道這種改革思路在感情上他肯定會有些難以接受，需要一個過程，但是若要國電公司實現長遠發展，我就不得不用這樣的言辭來刺激他。盡管陸總也在會上和會下都嫌我說話太損，但其實他也理解和同意我的觀點，為了國電公司能夠續航，他還是從大局出發，統一思想，即國電公司不再發電。並且在會議結束後，他就去找國家計委的同志如此表了態，稱國電公司可以一個千瓦的電源都不要，要一心一意搞電網。
然而如果國電公司徹底放棄電源，國電公司按照自己的運行模式，即真正成為電網公司，那麼要對其進行破碎式分割的人就很難再實現其目的了。因此，在陸部長表態後，國家計委領導的電力改革小組的同志仍然堅持國電公司一定要保留部分電源。因為他們一是擔心廠網一旦徹底分開，承擔不了安全調度、調峰調頻的責任，有風險；但更重要的是，一旦國電公司在縱向上徹底實現廠網分開，以後要想再將國電公司橫向分切就是難上加難了。
2002年，國電公司解體，陸部長退休，退之前按高嚴的安排曾想給陸部長推薦申報工程院院士，他卻主動提出年紀大了要讓給年輕人而謝絕了，但後來國電公司還是推薦他去做了中國科協的副主席。
四、查克明副總經理
在國電公司的四位副總經理中，我只接觸過一次的是當時主管基建和農電等部門的查克明部長。我與他的第一次接觸是在1998年9月21日，當時我到國電公司與他就國電公司組織機構改革及子公司重組等問題進行會談，並詳細交換了意見。
查部長是當時對國電公司機構改革準備得最充分、最認真的部長，在探讨過程中，他甚至專門寫了一份他自己設計出的方案給我，他反複為我講解了他個人關於國電公司機構設置問題的思路和看法，其中應保留哪些部門，特別是他主管的部門應該怎樣設計等。他當時希望我這樣改，但是同時也囑咐我這只是他的個人意見，僅供我參考。
然而坦率地說，對於他主管的基建部門，其實我在方案設計中是想把它們全都裁掉的，但我心裡也確實有些矛盾。一是查部長對這一問題很認真，他是我印象中唯一一位對機構改革有文字版建議的副總經理；二是查部長主管的基建部的劉本粹主任在我的調研過程中對我特別熱情，專門為我提供了方案設計中所需的電網圖，對我的調研工作總是盡最大努力支持。
在1998年8月4日與劉本粹主任的座談中，他就一直向我強調電力基礎設施建設的重要性以及電力本身安全性的重要意義。他提到中國電力的設計、施工、調試一定要有人管，標準和定額都要有人制定，特別是電力的安全問題以及環保問題，都決定了開工審批必須強化，因此他認為國電公司的基建部門應該保留。但是我的心情也很矛盾，因為從國電公司的發展方向以及電力改革的角度出發，今後國電公司已不再是國電部，不再是政府的一個審批部門，要向一個實實在在的公司發展，因此它就沒有必要再對整個電力工業的基本建設履行基建審批職能和行政管理職責。所以最終在《國電公司組織結構方案設計》中，我沒有採納查部長的建議，還是把本粹同志的基建部給砍掉了。雖然從一個咨詢專家的職業角度講我這麼做是對的，但以後在國電公司的幾次會議上再見到本粹同志，他已經少了過去對我的熱情，而我也從個人感情角度感到非常對不起本粹主任當時對我的一番重托。
而對於查部長，後來聽說他因為浙江嘉興火電廠二期項目的投標問題出了事，我從此也就再也沒有見過他。
第三節 國電公司的“五大金剛”
在國電系統轉型的過程中，國電公司的“五大金剛”是當時公認的五大才子，他們對我國電力行業未來的創新和發展都有自己十分獨到、深刻的見解，也都對我當時提出的改革方案寄予了厚望。在與他們的逐步交往過程中，他們從我的老師先後變成了我十分要好的朋友，對他們曾經給予我的幫助我深表感謝，希望通過下文對我與他們的接觸，以及他們在我國電力體制改革中所做貢獻的簡要描述，從另一個角度向讀者重現當時改革中的一些具體片段。
一、總經濟師——謝松林
1998年和謝松林總經濟師第一次見面，他儒雅的學者風度和造詣很深的經濟學、會計學知識就給我留下深刻印象，在他第一次接待我暢談他對國電公司未來的發展方向時，我問到了國電公司的財務與資產狀況及其法律歸屬問題，謝總立刻對我表示了好感，用他當時的話說：“劉紀鵬一下就抓住了問題的實質。”謝總對業務非常熟悉，當下就向我提供了兩組數字：其一，當時國電公司自己的淨資產只有承接原電力部直接投資的15家子公司的資產31億元；其二，國電公司系統内的4000多個企業的匯總報表數字，即總資產7420億元，淨資產3028億元。
我們都意識到了問題的嚴峻性，因為按這兩組數字，國電公司從總體看還不是一個真正的企業法人，連法人執照註冊資本也是極不規範和真實全面的，甚至國電公司在成立一年半之後是否已經真的存在也是值得商榷的。因此，謝總對我說，要想讓國電公司從電力部的角色轉化到一個實體性的公司上來，首先要從財務報表做起進行轉變。因此，如何把電力部的匯總報表轉到現代大公司的資產負債表上來，就必須盡快按現代大公司的要求制作出國電公司的第一張合並資產負債表。
我當時已經具有了註冊會計師的資格，在做企業的股改融資上市和管理咨詢時已養成了財務與資產負債表的思維，而謝總又主管國電公司財務部工作，也正是共同的思維方式使得我深刻意識到我必須拜謝總為老師，才能做好國電公司的咨詢工作。
謝總給我留下的第二個深刻印象是他對電力行業特點及多年來電力對國民經濟的作用和影響都有著深刻的見解。1998年正值我國電力工業經過幾十年的奮鬥終於擺脫了電力緊缺的局面，出現了全國電力供求第一次平衡的局面。當時圍繞著電力是要繼續超前發展還是暫不上新（大）項目，是相對過剩還是絕對過剩，是局部過剩還是全面過剩，在電力系統内外曾有過一場激烈的争論。當時我就讀了他在1998年初發表的一篇文章，他提道：我國電力雖然短期達到了均衡，但我國當時的電力平衡是低水平的、局部的、短期的平衡，而非與未來國民經濟高速增長相匹配的、全面的、長期的均衡。電力是個週期性很強的產業，一般都在三四年，電力投資週期與國民經濟週期應該相匹配，我們不能只看眼前，更應著眼於長遠，隨著經濟軟著陸、經濟的恢複以及新一輪經濟的增長，未來必將形成對電力供應新一輪的高需求， 如果不提前準備，經濟發展上去的時候我們就會變得十分被動。然而他和持有這一觀點者的正確意見並沒有被採納，而正是在1998—2000年這三年沒有上新（大）項目，成為導致2003—2005年電荒的直接原因，國民經濟遭受了巨大損失。
我和謝總交往的第三件事是在2001年3月，那時他已被提升為國電公司的副總經理。那一年，國電公司的年度工作會議在廣州召開，會議期間的一天，我接到謝總的電話，他希望我能就這三年來對國電公司的理解，客觀、公正、真實地寫一篇文章，我在同年5月寫了一篇近萬字的《國電公司生存的理論基礎與近期發展建議》的長文。該文提出了國電公司生存的三個基礎理論——非均衡論、大循環論、有限競争論，而這三個理論也是我多年來堅持在全國聯網基礎上，從發、輸、配、售四個縱向功能分解，推進廠網分開的電力改革模式，最終將國電改組為國網公司的理論依據所在。事實上我這篇文章在發表後也的確發揮了一定作用。正如2006年，有一次我在雲南國資委碰到的雲南電力公司的一位同志對我所說，他和國家發改委電力改革小組的一位同志出國時，那位同志對他說：“電力改革本來進行得好好的，結果被一個叫劉紀鵬的搞亂了。”回想起來當時主要是因為我公開發表了這篇文章。實際上，這篇文章在電力界影響較大，獲得了廣泛的好評。我想這是和我兩年來了解中國電力的發展情況，向國電人特別是向謝總這樣的電力專家學習分不開的。
二、總經理助理——邵世偉
邵世偉同志是當時國電公司總經理助理兼政策與法律事務部的主任，進入國電，我最先認識的人就是他。1998年7月，我所帶領的四人課題組與邵局長就如何認識資本經營、電力公司的特性、國電公司定位及現有管理體制的模式等問題進行了探讨。
在我們提交的第一份咨詢方案——《國電公司組織結構方案設計》經國電公司總經理辦公會讨論並獲得好評之後，8月底的一天，政策法規局邵世偉局長和人事局劉忱局長又一次找到我，提出國電公司要進一步委托我們制作有關國電公司職能部門及部分直屬公司改革的咨詢方案。經過第一個方案近兩個月對電力的研究，我對電力、對國電早已充滿興趣，因此在還沒談收費標準的情況下，我就毫不猶豫地答應了他們。10月8日，我與當時國電公司副總經理趙希正以及謝松林、劉忱、邵世偉三位同志就國電公司組織結構設計的具體方案進行了一次座談。
邵世偉同志是國電系統公認的“才子”，也是我國電力系統的專家，具有豐富的改革創新意識。在調研過程中，他用“N”模式、“1”模式和“N+1”模式就把整個電力公司的組織體制描述得清清楚楚。同樣，他針對我國農電管理體制的三種模式，即直供直管、自供自管與趸售“三分天下”的農電格局為我們進行了深入的講解的描述。經過他的講解，我對中國農電的發展情況有了更為清晰的了解。此外，邵局長當時還專門給我講解了區域電力的情況，使我備受啟發。可以說我的成長與邵局長的直接幫助是密不可分的。
此後，不論是我在設計國電公司財務管理模式方案的過程中，還是在國電公司資產重組方案的制作階段，我常常會與邵局長進行讨論。並且我發表的文章也經常請邵局長提修改意見，而他每次總能對我的文章給予恰如其分的指導，而發表後也證明了他指導我補充和修改的意見是正確的。後來，在電力改革重組後，他到了華東電網公司擔任董事長，我也經常到上海看他，我們也一同擔任了華能集團的獨立董事職務，到今天我們仍然保持著社會、經濟、政治、文化等各方面的交流。他應該是我國人才輩出的電力工業的突出代表，他和謝松林總經濟師都是我在電力系統中結交到的“良師益友”。
三、總經理助理——劉忱
我進入國電公司第一天的調研就是由國電公司總經理助理兼人事勞動局局長劉忱同志講解的，他談了國電公司發展的歷史沿革，以及自1997年1月挂牌以來，一直到1998年3月19日實行國電公司和電力部雙軌運行期間公司的管理概況。同時，他還向我介紹了電力工業的兩個特點（一個是發、供、用一次完成，沒有庫存；另一個是具有國家公用事業的特點）和五級調度（國調、網調、省調、地調、縣調）。
在與劉局長接觸的過程中，他對方法論的把握令人欽佩。當時他談到國電公司的特點是先有“兒子”，再有“老子”。電力基礎產業改革不可能一步到位，要分四個階段進行。第一階段從搞小部大公司開始，雙軌運行，利用一年多時間進行過渡；第二階段搞單一的公司改組，取消電力部，實現公司的規範化；第三階段實現國電公司的實體化；第四階段再考慮在功能上實現發輸配售以及電力調度之間的職能劃分。
當時他還向我講了這次改革的指導思想：首先，國電公司不能搞成行政性的翻牌公司，只能向經濟實體發展；其次，國電公司一定要直接經營，有自己的利潤，不要沿襲吃管理費和折舊費的老路子；再次，國電公司不要政府職能，要引入競争機制；最後，國電公司除了生產經營外，還要搞資本經營。之後在國電公司職能部門及部分直屬公司改革咨詢方案的制作過程中，劉局長也與我進行了讨論。
後來聽說他到東北電力集團擔任總經理職務，對東北電力集團的改革與發展規劃做出了重要貢獻。
四、總工程師——冉瑩
冉瑩同志是當時我接觸的國電公司高層領導裡唯一的一位女性，而這位優秀的女性正是國電公司的總工程師。顯然在此崗位上，冉總在電力技術方面應該是國電系統中的佼佼者，也是最懂電的人。
要研究電力改革，若對電力產品的基本特點，對電力工業在技術、安全、質量等方面的特點沒有基本了解的話，是很難制定出合格的電力改革方案的。因此，在對“五大金剛”的走訪中，與冉總在1998年7月30日的會面對我後來制定電力改革方案來說是至關重要的。會談中，她為我介紹了國電公司成立的背景、特點，電網及獨立省公司的職能和管理現狀，競價上網及電網調度的管理模式及對國電公司改革的幾點原則。而我向她提出的第一個問題就是發、輸、配、售這四個環節如何劃分。在輸電和配電方面，由於電力工業的技術發展非常快，到底應如何劃分，這個節點也是在變化中的。冉總因此專門圖文並茂地為我講解了輸電網和配電網之間區別與關系的電路圖，這張圖紙我至今仍保留著，並一直視其為我初進國電公司大門，以冉總為代表的電力精英們作為我老師的明證。
她介紹，我國的標準電壓等級有500千伏（西北電網為330千伏）、220千伏、110千伏、35千伏、10千伏（20千伏）、380/220伏。各電網主網架的電壓等級為500千伏（西北為330千伏）、220千伏。其中，在部分大城市，220千伏電網開始進入市區，成為高壓配電網的一部分。110千伏及以下電網屬於配電網。其中，110千伏（包括35千伏）屬於高壓配電網，10千伏屬於中壓配電網，380/220千伏屬於低壓配電網。也正是由於對發、輸、配、售四個環節的劃分有了充分了解，我才一直堅持國電公司要放開發電環節，而在具有自然壟斷屬性的輸電環節保持一張全國統一的大網。
冉總當時對國電公司的改革也提出了自己的看法與見解，提到方案設計既要轉變觀念，又要能與現有體制對接。她還提示我要註意國電公司不能簡單地搞總分公司體制，防止由於國電公司太大而出現分公司會吃總公司大鍋飯的現象，這些都給我留下了深刻的印象。
五、總會計師——葉繼善
葉繼善同志是當時國電公司的總會計師，兼任財務與資產經營部主任。在我1998年7月走進國電公司大門後，在制作第一份咨詢方案——《國電公司組織結構方案設計》的過程中，7月30日，我針對國電公司財務管理現狀、子公司財務報表、產權管理、資金結算等問題與葉繼善主任進行了一次會談，同時就國電公司機構設置改革進行了初步的探讨，這使我對國電公司的財務狀況有了較為全面的認識。隨後在8月10日，我們標準公司的四人咨詢組與他又就國電公司的資產、經營、結算、設立財務公司的必要性和可行性以及各直屬子公司的管理情況進行了座談。正是基於這些了解，我們在方案中對國電公司財務管理的原則和相應組織機構設置進行了設計。
1998年9月17日，我又赴國電公司與劉忱局長、葉繼善總會計師就有關國電公司職能部門的設計問題交換了意見，這也為我們當時第二個咨詢方案——《國電公司職能部門及部分直屬公司改革方案設計》的制作和設計提供了幫助。他在工作中的認真和嚴謹給我留下了深刻的印象。
本文摘自《電改十八年反思與展望》
電力改革的核心是在打破經濟壟斷的同時，廢除以行政審批為特徵的行政性壟斷，改體與改制同步推進，那麼為什麼我國的電力改革出現了只一味地強調拆分公司的組織體，卻絲毫沒有觸動有關部門搞行政性壟斷的行政審批制度呢？其根本原因就在於具體負責電力改革的部門又是搞行政性壟斷的行政審批者。
電力反壟斷的重要内容是摒棄舊的行政審批制度，中國電力改革的核心應緊緊抓住電價改革這個引發消費者對於壟斷深惡痛絕的關鍵問題，因此，改革者首先自己要勇於剖析自己，既然中國壟斷、腐敗的源頭在於行政審批，就必須取消這種行政審批。