一、告別國電公司
2002年7月13日，在新落成的西單國家電力公司大廈，國家電力公司黨組會議按兩個月以前就確定好的議程讨論5號文背景下國電公司的拆分方案。下午三點整，我帶著助手準時走進會議室，在國電公司總經理高嚴簡短的開場白後，我開始講解《國電公司資產重組方案框架設計》，給我的時間是75分鐘。
這是一本厚厚的方案，内容分為五部分，分別是：一、方案制作背景與改革風險提示；二、網廠分開後的電源重組；三、網廠分開後的電網重組；四、輔業與多經產業重組；五、重組難點與亟待明確的十個問題。
會議的主持人是時任國電公司黨組書記、總經理高嚴，參加人有劉振亞、趙希正、陸延昌、週大兵、謝松林、李小鵬、賀恭等人，他們是在國電公司被大卸八塊（兩家電網、五大集團和四家輔業集團）拆分後各領兵一方的電業巨子，他們分別在國家電網、五大電力集團任一把手，其中趙希正和劉振亞是第一任和現任國網公司總經理。李小鵬擔任華能集團總經理，週大兵擔任國電公司集團總經理，賀恭擔任華電集團總經理……
為在一小時左右的時間裡清晰表達這本拆分具體、財務數字頗多的方案，我事先已演練了兩遍，因為要做到在時間掌握上分秒不差實屬不易。會上高嚴兩次撐著桌子緩慢地站起來，在秘書的耳語下步履艱難地走出去處理事情，一會兒又拖著病態的身子步履蹒跚地走進來，衆所週知，他長期患有極嚴重的腰病，以致到了站起和坐下都要靠人攙扶的程度。
在我介紹完具體拆分方案之後，在結束語中我夾帶了一分鐘的“私貨”，大致講了這樣幾句話：
“1998年以來，我幾乎每年都給國電公司黨組做一次關於電力改革和發展的報告，這是最後一次了。如果最終方案國家電網與國家電力公司不是承繼關系，而是國家電力公司在歷史上徹底消失，那麼我將把這五年來為國電公司制作改革發展與這次資產重組報告的歷程寫成一本書，並公開發表。因為到那時，隨著國電公司的消失，在國電公司和北京標準公司之間已經不再存在甲、乙雙方的權利義務關系，雙方合同的約束條款也將隨著國電公司的消亡而消失。而國電公司這五年艱苦卓絕、短暫輝煌的歷史應該被世人所知曉，希望各位領導屆時予以理解和認知。”與以往我給國電公司黨組講解改革方案時大家提問截然不同的是，對我的這番話，當時在座的國電公司領導一片沉默，每個人的表情都十分凝重，既沒有人表示任何異議，也沒有人提問。最後在高嚴代表國電公司對我和標準公司團隊所付出的辛勤工作表示肯定和感謝後，我和我的助手離場了。
至今，我也不知道在我走後他們是如何評價我所講解的拆分方案的。雖然事情已經整整過去了十年，但每當我翻開塵封已久的工作日記，回憶起與國電公司一同走過的五年，總會有一種仿佛就發生在昨天、清晰在目的感覺；所經歷每一件事，所熟悉的每一個人，還有那命運多舛，幼年早逝的國電公司，一幕幕都會在我腦海中浮現，並連接成一幅起伏跌宕的歷史畫面。
二、巨輪沉沒與電改謎團
國電公司存在的短暫五年一直伴隨著巨大的争議，或許從誕生那天起，“沉沒”就成為了這艘“電力巨輪”無法改寫的宿命。在與國電公司攜手同行的五年中，我一共為其制作了八本方案，總字數在百萬字以上；它們凝結了我與助手的辛勤勞動，也大致勾勒出了國電公司改革與發展的坎坷歷程。我把國電公司的五年劃分為三個階段：第一階段是雄心勃勃的改革，在這一階段我領導的北京標準咨詢公司為其設計了組織戰略和財務管理模式；第二階段是其彷徨地面對壓力與挑戰，我們為其提出了應對的策略和建議；第三階段是其無奈執行自己的“死刑”，需要我們設計拆分方案。這絕不僅僅是一家大公司從隆重登場到悲情謝幕的簡單歷史，而是衆說紛纭、莫衷一是的五年中國電力改革種種紛争内幕的真實寫照。
許多人試圖一窺中國電力改革真容，卻總感覺如霧裡看花、水中望月般看不真切。種種觀點的交鋒與利益的糾葛，使得本就敏感而複雜的電力改革更顯撲朔迷離。唇槍舌劍的背後，人們争論的焦點究竟是什麼？意圖平衡争論雙方妥協的“5號文”，為何卻又陷入各方都不滿意的尴尬境地？它到底是深思熟慮後的改革方案，還是妥協讓步下的無奈選擇？只有揭開這一個個未解的謎團，才能真正掀起中國電力改革的“蓋頭”來。
從國電公司被拆分的2002年算起至今已有11個年頭，然而令人遺憾的是，無論是電力行業的專家學者還是親歷電改的業内人士，囿於種種原因都未能從電改歷程中抽象出一條清晰的線索以釋中國電力體制改革的種種争論和疑團。唯有“膽大妄為”的筆者敢從一個電力外行和經濟學家的角度，在電力行業改革争論的漩渦中，通過“被迫”的潛心研究，抽象出了了解電改謎團的線索——即這場電力改革的焦點歸根到底是代表三種電改思路的“三組數字”之争：“0+4”、“1+6”和“2+5”。
客觀說，在中國電力改革之中，“廠網分開”屬於共識，而對電網改革的不同思路才是争論的焦點。電改之初，“0+4”和“1+6”正是其中最有代表性且撞擊最激烈的兩種電網改革模式：
“0+4”模式是國家計委在2000年最早提出的改革方案，其主張取消國電公司（或當時的國網公司），不搞全國統一聯網。而是組建東北、北方、長江和南方四大區域電網公司，在發、輸、配、售四大縱向功能拆分的同時還對電網進行橫向的區域性拆分，這實際上是一種“破碎式改革”。
“1+6”模式是國家電力公司為應對“0+4”模式提出的改革方案，即在保留國網公司（把國電公司改組成國網公司）的基礎上，同時組建東北電網公司、華北電網公司、華東電網公司、華中電網公司、西北電網公司和南方電網公司六個區域電網分公司（或子公司），推行從功能入手、按發、輸、配、售四大環節縱向分離的電改模式。
而“5號文”最終確定的改革方案則是“2+5”模式，是“1+6”和“0+4”兩種模式妥協的產物，即：將國電公司撤銷，重新組建國家電網和南方電網兩家電網公司，同時由國家電網公司負責組建華北（含山東）、東北（含内蒙古東部）、西北、華東和華中（含重慶、四川）五個相對獨立的區域電網公司。
抓住了這三組數字，也就抓住了中國電力改革的核心所在。
此外，電力改革的複雜性也根源於其自身的重要性和敏感性。電力是社會經濟發展中最為重要的基礎行業，從某種意義上說電力行業可謂是國民經濟的第一基礎產業，電力改革也因此成為了國家經濟、政治、社會改革的縮影。盡管電信等其他基礎行業同樣面臨改革問題，但涉及面如此之廣、環節如此之多、争論如此之激烈的，唯有電力改革。
胡鞍鋼曾明確表示：“我們現在那些大的壟斷行業的領導，既是企業家又是政治家，這不行。必須實行政治和經濟分離，這些領導行業的領導既不能當中央委員，也不能當中央候補委員，也沒有必要當黨的代表，一定要使他們非政治化，因為這些利益集團最大的特點就是要千方百計地影響政治”，“在處理壟斷行業特殊利益集團的過程中，既要有經濟手段，更重要的是要用政治手段，所謂政治手段就是要使他們從政治與經濟的聯系中徹底脫鈎，就是讓他們非政治化，讓他們從真正意義上變成只是一個行業、一個企業，最終讓他們向行業協會的方向發展”。胡鞍鋼：《壟斷行業的領導人應該換馬》，2002年4月2日《贏週刊》從這些言論不難看出，電力改革早已超出單純經濟的範疇，甚至與政治有著千絲萬縷的聯系。
而我自己的一段親身經歷也充分印證了這一點：2004年筆者赴深圳參加一個證券行業的會議，會後一位央行領導把我叫到了他的房間，開口便問：“聽說你是李鵬總理的人？”聽罷此言，我十分錯愕，哭笑不得，回答說“我連他的面也沒見過，此言實乃無稽之談”。由於說者畢竟身份特殊，令我不得不冥思苦索緣由何生。其實說沒見過面並不準確，因為我出生和成長在石景山發電廠的一個電力世家，1968年前後，在我十一二歲時，有一次我和幾位小朋友見到人們都往電廠的大禮堂走，以為是演電影，於是偷偷溜進去，結果卻發現台上一人正在做國際形勢方面的報告，講的都是聽不懂的美帝、蘇修的事，後來聽說作報告的人是北京電管局局長，名字叫李鵬。如果這一面不算的話，絕對是素昧平生，從未謀面，甚至和李小鵬也僅是在國電公司黨組會上有過兩面之緣，此前從未單獨交談過。因此說我是“李鵬總理的人”，實在是某些人電改争論的瞎編故事。
後來我才知曉，原因就是我曾撰寫《國電公司生存的理論基礎與近期發展建議》一文，文中主張全國一張大網，反對拆分電網；而我的這些學術觀點恰或為某些領導贊同而已，但經過“讒言加工”，就把簡單問題複雜化了。
在中國，人們在探讨某些重要領域的學術問題時，總是習慣於將簡單問題複雜化，經濟問題政治化，給學者貼標簽，認為學者學術觀點的不同就直接標志著其背景與立場，甚至在政治上排隊。於是我也就被想當然地貼上了某領導人的標簽。這既讓我對社會的這種學術風氣感到無奈，也使我深切感到電力改革的複雜性，電力改革的敏感性和波及面可見一斑。
三、往者不可谏，來者猶可追
我生於電力世家，又有幸親歷電力改革，與電力行業可謂情緣深厚；當我迫不得已應邀主刀拆分國電公司時，那種無奈、酸楚與痛苦實難言喻。每當我回想起這段歷史，就有如觸碰一道久未愈合的傷口般心痛難耐，但我又必須去回憶，去記錄，去反思；不僅因為這是我人生中的一段重要經歷，更是因為這段歷史對未來中國壟斷行業改革乃至全國經濟改革和政治體制改革的借鑒意義。
中國改革面對的是一條前無古人的未知之路，無先例可依，無經驗可循。而電力、鐵路、郵政、石油、電信等基礎行業的改革問題則尤為複雜，改革方法的選擇、理論觀點的争鳴與各方利益的争奪交織其中，令人無所適從。於是，反壟斷大旗下的“拆字訣”就被當成了順應民意、化解難題的靈丹妙藥，仿佛一“拆”可解千般愁，但現實事與願違。
一“拆”了之後，人們沒有看到各行業的蓬勃發展，卻“享受”了全世界最昂貴的寬帶費、節節攀升的油價與一次又一次的電荒；人們滿懷對不公與腐敗的憤怒向所謂的“壟斷國企”開刀，最後卻發現企業不知何處去，壟斷依舊笑春風；人們期待的本是改革帶來的豐碩成果，最後卻收獲了一場南轅北轍的黑色幽默；人們懊悔、不甘、失落，卻又在現實面前無可奈何。或許電信行業的改革尚能從頭再來，但電力行業實在太過基礎而重要，我們無法將它推回歷史的原點，只能承認結果，即使失敗，也只能將走過的路當成一次無奈的試錯。
往者不可谏，來者猶可追。我也曾不止一次地設想，如果當初是按國家計委的思路去搞既縱向分拆又橫向分切的“0+4”模式，沒保留國家電網，那麼隨之而來的電荒和南方雪災應對效果又是如何？今天的電網格局又會呈現怎樣的格局？還會有今天讓美國人也刮目相看的全國聯網和特高壓電網技術的誕生嗎？再進一步聯想，如果十年前鐵路網也一分為多，會有後來高鐵技術的誕生嗎？如果未來再搞個“0+4”模式，把中國鐵路總公司也進一步拆分，中國的高鐵技術和質量還能進一步提高，繼續領跑美歐日等世界發達國家嗎？對此我沒有結論，只有聯想。歷史無法重複，更不可能更改，我們只能忠實地記錄曾經發生的一切，並作一些理論的推測和假設。以往事為誡，為電力和鐵路等國家基礎產業未來沿著市場化方向尋找正確的改革路徑；汲取這場起伏跌宕、非議頗多、曠日持久、進展緩慢的電力改革之經驗教訓，力求在未來的電力及其他壟斷行業改革中我們能夠做得更好，這也是我寫就本書的主要目的之一。
中國電力改革如此引人註目，然而令人遺憾的是，迄今為止既沒有外行人能，也沒有内行人敢系統地描繪這段歷史。天將降大任於斯人也，對國電公司的前世昨生、對中國電力改革的前因後果的記錄看來非我這一外行電力專家莫為。為此，我將親歷往事寫成本書，以飨讀者。這既是對我人生經歷的一次寫實回憶，也是對電力改革歷程的客觀記錄；既是對電改經驗教訓的歸納總結，也是對電力發展方向的研究探索；既是一個準電力人的反思與自省，也為從事各壟斷行業改革的同仁提供歷史經驗和教訓。我希望本書能幫讀者走進中國電力改革的大門，也希望我的電業老師、朋友以及“不同見解者”，都能通過我的文字留下鮮活的歷史影像；我不能保證本書觀點和結論的正確性，但我絕對能保證本書對歷史描述的真實性，至於本書的是非對錯，就像中國電力改革的成敗功過一樣，一任後人評說。
恭請讀者跟隨我的回憶，去感受中國電力改革的蹉跎歲月，回到國電公司這艘巨輪起航和沉沒的地方，去觀察和思考。
本文摘自《電改十八年反思與展望》
電力改革的核心是在打破經濟壟斷的同時，廢除以行政審批為特徵的行政性壟斷，改體與改制同步推進，那麼為什麼我國的電力改革出現了只一味地強調拆分公司的組織體，卻絲毫沒有觸動有關部門搞行政性壟斷的行政審批制度呢？其根本原因就在於具體負責電力改革的部門又是搞行政性壟斷的行政審批者。
電力反壟斷的重要内容是摒棄舊的行政審批制度，中國電力改革的核心應緊緊抓住電價改革這個引發消費者對於壟斷深惡痛絕的關鍵問題，因此，改革者首先自己要勇於剖析自己，既然中國壟斷、腐敗的源頭在於行政審批，就必須取消這種行政審批。