第五節 外來和尚好念經，但要念好經
一、要做一個念好經的外來和尚
1998年7月，我受聘為國電公司制作職能機構設計方案，但是在國電公司調研兩週後我發現，國電公司作為部改公司，生存發展面臨一系列觀念上的制約，如果不首先轉變思想、解決困擾國電公司發展的十五個理論問題，就無法進行具體的職能機構設計。因此，我的咨詢工作實際上是分兩階段進行，第一階段重點是論述國電公司組織機構設計必須正視的十五個重大理論問題。
在我們提交的第一階段咨詢方案——《國電公司組織結構方案（第一稿）設計》經國電公司總經理辦公會讨論並獲得好評後，邵世偉同志和劉忱同志找到我，提出國電公司要進一步委托我們制作第二階段咨詢方案——國電公司職能部門及部分直屬公司改革的咨詢方案。經過第一個方案近兩個月對電力的研究，此時的我已經對電力的改革與發展產生了濃厚的興趣，盡管只有25萬元，但我還是答應了下來。
但我深深意識到，由於第二個方案進一步涉及組織結構調整以及部門利益的分配問題，困難和阻力是可想而知的。因此，在制作方案前我向國電公司相關負責人強調了我從事本方案設計的幾個基本原則：
（1）方案制作的獨立性。由於組織機構設置涉及有關各方責權利關系的再分配，十分敏感，因此請外人咨詢制作組織機構設計通常有兩種情況：一種是外來的和尚好念經，内部領導有思路，但身在其中不好說，所以要借助外來和尚把話說出來；另一種是外來的和尚能念好經，肚子裡有好經，嘴上能念好經。
我希望自己成為能念好經的外來和尚，因此我來到這裡，提的條件不是經濟上的，而是每個部門我都要找相關人員會談，任何人可以不和我談，但我不能不找，一是充分了解公司情況，二是對每一位領導表示尊重，但最後的報告我不會受任何人影響，否則國電公司找我咨詢就失去了意義。對於我們提供的報告，你們可用可不用，但我要堅持我的方案的獨立性。我決心做一個能念好經的和尚，盡量使我的方案保持獨立性。
（2）第二階段方案制作的繼承性。第二階段的方案和第一階段的方案具有繼承性，論述完十五個理論問題以後，國電公司内部統一了思想，才能從技術上設計國電公司職能部門。因此，第二階段方案要在第一階段方案對國電公司功能定位的基礎上開展，在這裡有必要再次強調第一階段報告對國電公司的功能定位。
國電公司應成為一個產業性的營業控股集團公司。這一定位包括四個方面：第一，是一個公司，而不是政府部門。它必須符合現代企業追求利潤的特徵，從而強化了盈利功能，同時也意味著必須徹底進行政企分開，實現思想觀念和組織結構的雙重轉變；第二，是一個直接從事電網建設和經營的電力公司，從而強化了電網功能，同時也意味著必須放棄直接投資電廠獲利的沖動；第三，是對國電公司系統内企業進行資本經營的控股公司，從而強化了資本經營的功能，同時也意味著管理者觀念和管理方式需要轉變；第四，是一個擁有衆多子公司的集團公司，從而強化了建立在產權基礎上的董事管理功能，同時也意味著在集權與分權的處理上對管理層有了更大的考驗。
兩位總經理助理當即表態，贊成並支持我提的兩項原則，並決定第二階段咨詢在首先對每一個現有職能部門的一把手調研的基礎上，同時聽取四位公司副總的意見。
（3）從工程師思維轉向經濟師思維。1998年12月，我應邀在國電公司禮堂給100多位處以上幹部講了一次話，這次講座我強調了從工程師思維轉向經濟師思維的重要性。工程師追求的是產品性能最大化，經濟師追求的是產品性能價格比最大化，前者是單向思維，後者是雙向思維，二者截然不同。就國電公司從部向公司轉軌來說，如果說過去作為政府部門主要考慮的是國電工業的管理，那麼今天國電公司除了管好本系統企業外，還必須考慮管理的成本，探索捷徑，在思維方式上從單向思維轉向雙向思維，並以獨立廠商的姿態，在追求自身利潤創造符合社會需要的產品和勞務的基礎上，完成國務院領導交辦的有關工作，這一思維方式的轉變是至關重要的。
同時我們也再次強調了方案的設計思路：第一，今天的改革不能為明天的改革設障礙；第二，從關鍵調整、最大穩定原則出發，預留接口，逐步向理想模式推進；第三，該方案仍然是過渡模式和過渡模式中的過渡模式，應不斷調整，逐步向目標模式逼近。
二、斬斷國電人的戀“權”和戀“源”情結
在《國電公司職能部門及部分直屬公司改革方案設計》的制作和執行過程中，我發現了曾被其他部委所羨慕的國電公司“部改公司整體變更的改革模式”嚴重的“後遺症”——那就是國電公司上下普遍存在的戀“權”情結和戀“源”情結。
（一） 戀“權”情結
國電公司的前身是原電力部，電力部擁有對全國電力公司行業進行管理和監督的行政權力。國電公司成立之初實行雙軌制運行，國電公司與原電力部“一套人馬、兩塊牌子”。1998年3月電力部被撤銷，在電力部被撤銷之後，原電力部一部分人員進入國電公司，審批立項和電價的職能留在了國電公司。由於改革配套措施未能及時跟上，國電公司仍繼續行使了一段時間的行政管理和行業管理職能，舊的行政權力帶來了巨大的優惠和便利，國電公司及其員工自然容易產生戀“權”情結，仍沉浸在權力情節之中。
我在方案中強調，國電公司的目標定位是產業性的營業控股集團公司，這種定位是國電公司生存的基礎。然而國電公司的領導都是過去電力部的司局長，在抽象探讨國電公司的定位時，大家都明白政企不分最終行不通，但要接受權力被削弱的事實存在巨大困難。往往一遇到具體問題，習慣性思維就開始作祟，回到行政部門處理事情的老路子。當時我為了讓他們斬掉戀“權”情結、甚至使用了這樣的文字表述：舊的行政權力就像無比誘人的罂粟花，令人欣羨、喜歡並且吸食成瘾。但在大刀闊斧精兵簡政的背景下，政企分開已經成為改革目標，此時國電公司迷戀行政權力無異於慢性自殺，只會招致不改革的罵名，喪失改革的主導權，最終使自己成為被改革的對象。戀“權”情結已經成為影響國電公司生存的重要因素，克服戀“權”情結，更新觀念、調整思路是國電公司面臨的重大課題。
因此，我提出國電公司在改革中必須勇於向自我宣戰，逐步清掃舊體制的痕迹，果斷讓出政府行政權力。我在方案中的首要的兩條原則就是“政企分開，輕裝上陣”和“轉變觀念，以大公司行為取代政府行為”，在痛陳利弊之後，國電公司領導層最終接受了我們的建議，最大限度地把國電公司的行業管理職能移交給了剛順利換屆的中電聯，從而徹底實現了政企分開。
（二） 戀“源”情結
當我深入接觸電力行業的特點後，我就認準了“廠網分開”是國電公司的改革目標，“廠網分開”就是指把電源企業從國電公司系統中剝離出去，割斷電源企業與電網的資產紐帶關系。電廠按照市場經濟規律參與競争，而國電公司則自然演變為一個只管全國輸電網的國網公司。要做到這一步，就必須斬斷戀“源”情結，這也是國電公司唯一的發展出路。但是要說服國電公司放棄電源異常艱難，一是因為電力系統普遍存在“重電源、輕電網”、“重發輕供”的思想，更重要的還在於戀“源”情結更多的出於對國電公司生存的經濟基礎的考慮。
首先，國電公司對電源的依戀情結極其嚴重。如果說對於戀“權”的傾向，國電公司系統上下還對其有所警惕的話，那麼戀“源”的傾向則遠未為人所察覺。對傳統計劃體制下培養出來的電力人來說，電源是基礎，電網僅是輔助性的服務，一談到電，就是指發電。因此，無論是在人們的主觀意識中，還是在現實的價格制定、利潤分配、人事安排中，都普遍存在著“重發輕供”的傾向，在整個電力系統内，不管是國家層面還是網省層面，常務副總一定是分管發電。因此，讓國電公司讓出電源，保留電網，成為一個純粹的電網公司，在電力人眼中是難以想象的。這個過程本身和電力人的思維方式相沖突。所以，關鍵時刻想讓他們斬掉戀“源”情結何其之難？這也是國電公司遲遲不肯放棄電源建設和投資的主要原因。
其次，1999年我在制定國電公司財務管理模式方案時發現，在整個國電系統中，國電公司系統内部電源的上網電價比系統外部電廠的上網電價平均每度電要低0.11元，而在我國的電價配比中，發電占80%，而輸配電只占20%。如果消費電價無差異的話，電源就成了國電系統的重要利潤來源，如果把電源從國電公司分離後，電網會處於虧損狀態，所以這也是斬不斷的戀“源”情結的原因。
然而盡管異常艱難，對國電公司來說，如果不斬斷戀“源”情結，國電公司不僅會在改革形象上失分，而且還面臨被橫向拆分的風險，很難守住電網的統一格局。因此，必須用理智戰勝情感，斬斷電源情結，維護電網完整。
這也是我與國電公司最主要的分歧。後在2000年，我又在後續的咨詢報告中明確提出國電公司必須“廠網徹底分開，實現電網新生”的觀點，主張將電廠資產全部剝離，不留“自留地”，不給外部改革者攻擊的靶子。因為我十分清楚，如果國電公司不能真正進行“廠網分開”，擺脫戀“源”情結，仍保留自己的“自留地”——部分電源，這將會成為外界攻擊國電公司的一個口實，國電公司就註定會被指責為依靠自己控制的電網給自己的電源吃偏食，搞不平等競争和壟斷，影響其健康生存和發展。沒有想到後來竟然一語成谶，這真的為2002年改革主導權易主後國電公司被撤銷埋下了伏筆。
第六節 被採用70%的咨詢方案
盡管此次方案是關於國電公司的内部組織結構設計，但其涉及面極廣，幾乎與國電工業體制的所有重大理論和實踐相關，方案的内容主要包含本次機構改革相關的重大理論和實踐問題、國電公司組織結構設計的指導思想和原則、國電公司組織結構模式設計。
一、咨詢前的國電公司職能機構
從1997年1月國電公司正式挂牌到1998年3月，國電公司處於改革“四步走”的第一步，即“小部大公司”的雙軌運行時期。隨著1998年3月19日電力部的撤銷，國電公司進入了按“獨立公司方式運轉”的第二階段，但當時國電公司的很多形式和内容基本上還是政府部門的框架，這一階段的重要任務之一就是改革按雙軌運行時設立的公司職能部門，尤其是將其承擔的行政職能剝離，以便最終根據國電公司“營業控股集團公司”的功能定位，順利實現既符合國際慣例又適應國電公司實情的現代大公司機構的重新設置。圖1-5為咨詢前的國電公司職能機構狀況，圖1-5所列出的15個職能部門均在本次改革之列。
二、咨詢前的國電公司政工組織系統
當時國企的機構設置還是偏重為政治服務，大型國有企業的部門設置也都很政治化。這裡應特別說明部機關對口問題，除了諸多職能部門以外，國電公司還擁有龐大的政工系統，特別是國電公司作為部改公司，内部設立了諸多和上級政府部門、黨委部門、宣傳部門、紀檢部門所對接的機構，這些部門的名稱又非常有意思，如“企廉辦”、“糾風辦”、“社精辦”等，“社精辦”的全稱叫做社會主義精神文明建設辦公室，被人們簡稱為“社精辦”，我在調研中要看到這樣政治色彩濃厚的部門設置，就當做笑話來談。而我記得當時經貿委電力司的劉寶華同志就不以為然地說：“這有什麼奇怪的呢？國家經貿委下面設立的‘破產協作辦公室’，還叫‘破協（鞋）辦’呢！經貿委上有‘破協（鞋）辦’，國電公司為何不能下有‘社精辦？’”國企職能部門如此政治化，我深深感到按照現代公司的組織結構對國電公司職能部門進行重新設計的確非常重要。
需說明的是，國電公司當時與中央和國務院系統對口管理的黨的機構和有關部門（見圖1-6），除政工辦和國電公司機關黨委合署辦公並以政工辦名義參加這次機構改革外，其餘不在本次改革調整之列。
三、我主持的咨詢方案
（一）我主持設計的國電公司職能部門
在方案中，我設計了16個職能部門，其中重點設計了電網建設部、電網運營部以負責跨區電網建設和運營，設計了投資部來考察和制定電網、電廠等相關項目投資計劃，設計了產權管理部來管理子公司的資產負債情況以及資本運作方案，設計了外派董事部來負責各子公司的管理層人事任免以實現對公司運營的控制。
咨詢前國電公司有著龐大的政治隸屬關系，政治化的機構設置和國電公司轉變為現代化大公司的目標不相適應，而對其進行調整的關鍵是處理好和舊體制的柔性銜接。比如企廉辦、監察局分別是和國務院經貿委、國務院監察部對接的機構，立即取消在當時根本不現實，因此暫時保留。另外，與黨委、共青團、工會對接的職能部門也是國電公司作為國企所必須兼顧的，所以在設計上我採用了合署辦公、統一接待的模式。
（二）職能機構設計中的四個創新之處
我在國電公司職能部門設計上按市場化要求做了大幅度調整，提出了諸多大膽設想，其中有四個創新之處我認為值得一提。
1.電網建設部與電網運營部
國電公司的主營業務是電網，國電公司的產品經營是以電網建設和經營為核心，以全國聯網為目標，在機構設置上必須突出這一功能。為此，本方案設計了電網運營部和電網建設部兩個相對獨立的部門，使之和國調中心三位一體，共同與國電公司的功能定位相匹配。
設立相對獨立的電網建設部門，其主要任務是負責公司電網工程項目的建設，主要建設省間或區間的聯絡線和保證安全必要的網架，具體職能如下：（1）管理公司投資的電網工程項目建設，協調系統内電力境内外建設中的重大問題；（2）制定公司送變電建設的基礎性、綜合性標準及定額、規程、規範等，指導電力建設技術經濟定額管理工作；（3）電網建設項目的招標工作。
設立相對獨立的電網經營部門，其主要任務是經營電網建設部門移交過來的建成線路，具體職能包括：（1）保障電網安全；（2）負責電網運營；（3）參與城網改造和農網改制的工作；（4）電價管理。
2.投資管理部與投資銀行部分開
從理論上講，投資可分為長期投資和交易性投資，這兩者存在巨大差別，長期投資是為了“厮守終身”，而交易性投資無異於“一夜風流”。我在機構設置中將這兩種職能分開，長期投資由投資管理部管理，交易性投資由投資銀行部管理。
國電公司作為一家大型營業控股集團公司，長期投資在其總資產中占有很大比例，投資收益也是國電公司的重要收入來源，能否管理好長期投資直接關系到國電公司的生存與發展。投資管理部是專門從事現有資本經營和管理以及今後非電源、電網投資項目的經營管理部門，兼具管人和管資產兩大功能，是一個非常重要的新設部門。同時，國電公司作為一個大型控股集團公司，又屬資本密集型行業，存在衆多投資銀行業務的運作可能。為此，我們建議在國電公司新機構中設立投資銀行部，與中電信密切配合，從事交易性投資，一方面為國電公司創造收益，另一方面培養金融投資和管理人才。
此外，我在方案設計中還將投資和產權管理（即“播種”和“耕耘”）分開，投資由投資管理部和投資銀行部管理，同時設置專門的產權管理部來管理子公司的資產負債情況以及資本運作方案。產權管理部的主要職責，一是管理各子公司的股權登記和授權，確保國電公司的資產保值增值；二是開展資本經營，在資本流動中實現國電公司系統資產的優化配置。
3.外派董事部的創新
國電公司對子公司實施管理的基礎是資本管理，資本管理的核心是建立在資本紐帶基礎上的董事派駐制度。根據國電公司系統的特點，在本次機構設計中我們提出了外派董事的概念，並對其作如下分類：常駐董事是由國電公司派往子公司擔任重要職務的外派董事，或者說是由現在子公司的主要領導人被就地任命的外派董事。他們由國電公司直接任命和管理，其中國電公司全資子公司（包括七大集團公司和七家省公司）、控股子公司的法定代表人（董事長、總經理）和財務總監是當然董事，這些外派董事的人事關系和除基本工資外的獎勵都應轉到國電公司。非常駐董事是由國電公司派往子公司不擔任重要職務且在國電公司本部辦公的外派董事。即為保證國電公司在其參股公司中的權益和出於對子公司派駐的董事不可能都是常駐董事的實情，國電公司還向其子公司和參股公司派駐非常駐董事，非常駐董事要定期參加董事會和不定期地到被派駐公司檢查工作。
非常駐董事又可分為名譽性董事和執行性董事。名譽性董事是國電公司高層領導出於工作需要，在其全資、控股子公司和參股公司中擔任的董事，一般只參加被派駐單位的重大決策會議，而不參加一般董事會議，也不需要對被派單位的經營活動負責。執行性董事是指被任命的董事雖然在被派駐單位中不擔任具體的管理職務，但必須定期參加被派駐單位的股東會議、董事會議，並通過參加董事會的方式直接參與被派駐單位的經營決策，且承擔相應的責任。
由於外派董事的工作性質與在公司本部的工作性質明顯不同，因此對外派董事的管理也要有所區別，這是設立專門的外派董事部的原因。
4.“社精辦”改為了公司文明部
後來，“社精辦”在我設計的調整方案中被取消了，經過反複比較，新組建的部門我傾向於叫“公司文明建設部”，這既是課題組的一個創新，也適合國電公司作為一個大型企業的特點。公司文明包括兩個内容：其一是道德建設，其二是文化建設，而這兩方面又與現代企業的哲學理念（指世界觀——如何做有道德的人——道德經商，方法論——如何做有效益的事——學會賺錢）和企業文化（國電公司要形成自己特有的公司文化，這是增強企業凝聚力、建立良好社會形象的重要手段）密切相關。公司文明建設部不像社會主義精神文明辦公室那樣抽象和全國千篇一律，而是帶有國電公司自己的特色。這一部門可考慮與機關黨委、團委、工會等機構合署辦公，以減少人員，提高效率。
四、對方案只採用70%的抱怨
國電公司方面對我制訂的方案很滿意，方案順利通過，國電公司領導也向我表示祝賀。
但遺憾的是，最終我制訂的方案只被執行了70%，而對沒採納的30%我是有牢騷的，尤其是最後實行中對財務與產權管理部、計劃與投融資部的設置與我的方案設計相去甚遠。
我的計劃財務部和投資與產權管理部被重新做了交叉組合，即把我原來設計的計劃財務部改成了財務與產權管理部。我原來的方案是希望在原計劃部和財務與資產經營部基礎上形成計劃財務部。在企業中，計劃與財務分而置之的最大不足就是管計劃（年度和項目）的很少考慮成本和效益指標，計劃做得越大越好、越漂亮越好，往往脫離公司實際需要和支付能力。對國電公司來說，無論是計劃部門還是財務部門，過去都不是企業意義而是行業管理的概念，以財務管理為龍頭的企業管理體系要求計劃與財務一體化，通過緊密配合與協作，共同實現企業目標。把計劃與財務合二為一，成立計劃財務部，可以避免責任不清、相互扯皮的低效率。此外，計劃又和投融資部放到了一起，成立了計劃與投融資部；而投資銀行部則沒有成立。
最終國電公司採用的職能部門機構設置如圖1-8所示。
當我看到他們做了這樣的組合和設置後，我感到很失望。當時我就去找主管國電公司的趙希正副總經理和謝松林總經濟師抱怨，他們對我說：“我們這麼大的公司，能用你70%已經是奇迹了！”後來，國電公司的同志也悄悄對我說，最後的部門設置主要涉及了趙總和謝總兩個副總之間的分工問題，是“因人設職”的結果，“你從專家的角度是看不到的，就不要再去争取了”。
而作為咨詢專家，從我的專業角度看，組織機構是最忌諱“因人設職”的，但從當時的現實看，又很少有大公司特別是國企能做到不“因人設職”。雖然對方說這麼大的公司，能執行70%已經是值得慶賀的事情了，可對於我來講，堅持己見是一個咨詢專家的職業習慣。十幾年來我已經為近百家公司、機構設計了他們的組織機構和職能部門，這一方案是我對企業管理研究成果的集中體現，因此我又怎能不發牢騷呢？
第七節 應邀制定國電公司財務模式
一、國電公司財務管理模式方案背景
在我1998年7月初次走進國電公司大門時，國電公司已成立一年半，然而當時的國電公司雖然叫“公司”，但是基本上還是原來電力部的組織結構，最說不過去的是竟然連一張企業的財務報表都沒有，只有一張國家各部委都能整理出的本系統財務匯總報表。當時國電公司的資產體現只有兩組統計數字或匯總數字：其一，承接原電力部直接投資的15家子公司的資產，即總資產110億元，淨資產31億元；其二，國電公司系統内的4000多個企業的匯總報表數字，即總資產7420億元，淨資產3028億元（摘自《國電1997年財務匯總報表》）。
所以從嚴格意義上講，從1996年3月國電公司成立直到1998年年底，國電公司作為一個企業法人是不合格的。甚至國電公司是否已經存在也值得商榷，因為沒有獨立的資產負債表，就無從確定國電公司作為企業法人必備的產權邊界。因此，必須高度重視國電公司法人財產權的邊界和資產負債表的表現方式。國電公司要成為真正意義上的企業法人，就必須要有一張獨立的企業資產負債表。獨立的企業法人資產負債表是國電公司獲得企業法人地位的立身之本。盡快制定出國電公司獨立與合並的資產負債表就成了當務之急。
此外，在1999—2000年間，一方面，華東、華中以及西北電力集團公司先後改組為國電公司分公司。另一方面，國電公司還在探索省電力公司投資主體的多元化：將江蘇省電力公司由原華東電力集團的全資子公司改組為華東電力集團公司和江蘇省政府出資機構合資經營的有限責任公司；將内蒙古電力總公司改組為由國電公司和内蒙古自治區政府出資機構等合資經營的有限責任公司。這一改革的關鍵點就是如何處理權力和利益在各級別公司的分配問題，國電公司如何控制下屬的大區網公司和省公司，國電公司、區域網公司和省公司的利益怎麼平衡，這些都需要盡快建立統一的國電公司的財務管理模式。
實際上，我在制作第一個咨詢方案《國電公司組織結構方案設計》時，就提出了制定獨立與合並的資產負債表是確認國電公司法人財產權的重要標志，建議盡快制定三個層次的報表體系：第一層次，國電公司自身獨立的財務報表（資產負債表、損益表、現金流量表），這是重中之重，是國電公司生存的基礎和獨立納稅的依據；第二層次，國電公司及其15家直屬子公司的合並報表體系；第三層次，根據國家授權的範圍，制作包括五大區域集團公司、七家省公司在内的集團合並報表體系。我的這一主張得到了國電公司總經濟師謝松林的全力支持。
二、國電公司財務管理模式設計
國電公司迅速把我的建議提上日程，1999年11月我受托為國電公司設計全新的財務管理模式。國電公司決定由謝松林副總經理負責，由財務部對接制定這一方案。
對於這個方案，我仍然採用了先調研再集中聽取各方意見的制作方式，2000年的新年剛過不久，我們就投入到緊張的調研中，在國電公司財務部資產處吳駿處長的陪同下，我們前往華東電力集團、湖南省電力公司、四川省電力公司、中國電力財務公司等單位調研。此後就是斷斷續續長達兩年的方案制作過程。可以說，這本方案的制作是標準公司為國電公司所制作的全部八本方案中過程最為波折的一個，從2000年的1月一直持續到2002年2月。期間經歷了幾次改革思路的重大調整，方案總體思路一直難以確定。
方案共分為三部分：第一部分是對國電公司現狀的分析；在第二部分國電公司財務管理模式總論中，我首先重申了國電公司的改革方向和功能定位，將國電公司的發展目標概括為四個字：“兩型”、“兩化”，提出國電公司財務管理的三大目標，同時區分了財務管理的三個層次和三種經營活動，對企業集團和事業部做了詳細的介紹，提出全面預算管理的理念；隨後對國電公司資金結算管理、投資管理與產權管理、融資模式管理、會計核算和財務報告、成本管理進行了設計。方案的最後一部分是財務管理模式的配套系統設計。
三、此方案的意義和遺憾
此方案由我牽頭，由標準公司、德勤公司和國電公司三方鼎力合作，傾註了兩年心血制作而成。方案回答了幾個最敏感的問題：
（1）制定出獨立財務報表的重大意義；
（2）如何從統計與匯總報表過渡到完整企業財務與合並的資產負債表；
（3）全面預算管理與計劃管理的關系；如何建立有效的資金管理等。
然而遺憾的是，方案還沒制作完，電改主導權易手，國電公司被拆分的消息滿城風雨，國電公司連自身的命運都已無法掌握，成立之初的心氣和幹勁也隨之煙消雲散。
該方案在5號文頒佈的同時結題，盡管國電公司總會計師兼財務與產權管理部主任陳月明對這個報告給予了高度評價，但“皮之不存，毛將焉附”，沒有了國電公司，何談國電公司的財務管理模式？
這個方案可能是我200多個咨詢方案中最厚的一本，但這本中國最大公司的財務管理模式方案，卻被塵封在我的檔案中。每當我看著這本傾註無數心血的厚厚的方案，心中不禁充滿無限哀傷。
11年前的2002年國電公司被拆分解體，而國電公司解體11年後的今天，中國鐵路總公司剛剛成立，他們在走著同樣的道路，人人都說要防止歷史悲劇重演，可悲劇卻又從未停止重現過，誰又能保證國鐵公司不會重蹈國電公司覆轍呢？不過是從昨天的電力到今天的股市，再到明天的鐵路罷了。我想其實深層次的原因只有一個，那就是我們缺乏有效的反思機制。而為什麼中國沒有反思機制呢？因為在這個體制中，反思是要被問責和追究責任的。在新中國的政治文化中，下一屆對上一屆的領導人幾乎沒有問責的慣例，也就自然不會有這種反思的傳統和機制。
第八節 與中電聯結緣
在為國電公司作完“職能機構”與“財務模式”設計後，已經有人稱我為“電力專家”了，當時找我探讨電力體制改革的國電系統的單位和朋友也開始增多。其中，中電聯就成為我為國電公司系統制作的一系列咨詢方案中的第三個具體對象。
綜上所述，我在進行國電公司組織結構設計時，便認為中電聯的角色十分重要，需要重新定位。因為國電公司的改革要做到徹底，就必須把政府職能和行業管理職能從國電公司分離出來，而一旦實現這一步，電力的行業管理職能就需要中電聯來承接，因此中電聯的改革能否配套進行就成為關鍵。當時國電公司的副總經理趙希正同時還兼任中電聯理事長，基於國電公司領導對我方案的高度認可，他向中電聯推薦了我。
1998年11月的一天，我接到中電聯常務副理事長劉宏的邀請，來到位於北京市宣武區白廣路的中電聯大樓，第一次見到了劉宏常務副理事長——他曾是西北電力集團的總經理，被人稱為“西北王”，與會的還有葉榮泗副理事長和秘書長王永幹，見面後才知道，劉宏常務副理事長代表中電聯請我制作一個中電聯管理體制與組織結構的設計方案與國電公司的改革相配套。因為他們知道我給國電公司制作的方案中，主張要把國電公司與中電聯的“父子”關系變為“兄弟”關系，從國電公司領導中電聯，變為中電聯為國電公司服務，就像中電聯為其他企業服務一樣。而我的這些觀點恰與劉宏等同志的觀點不謀而合，於是有了這次會面。
會面後劉宏副理事長請我吃飯，席間說中電聯經費不多，只能支付咨詢費15萬元，希望我能接受。我和劉宏常務副理事長雖然是初次見面，但一見如故，他“西北王”的豪爽給我留下很好的印象，加上酒後我也難以拒絕。
隨後我們進入中電聯開始了緊張的調研工作，並先後與張紹賢理事長、葉榮泗副理事長、烏力吉副理事長和中電聯各職能部門的一把手進行了會談，聽取他們對本部門和中電聯總體改革思路的意見。
一、中電聯組織結構方案設計
經過近五個月調研寫作的緊張工作，課題組終於完成了中電聯組織結構方案設計。
該方案設計的指導思想是：以中電聯在市場經濟下的職能定位為基礎，力争做到既符合行業協會一般國際規範，又能適應我國工業經濟和電力工業管理體制實情。我們認為，當前生存環境的轉變已使中電聯的改革迫在眉睫，思想觀念的轉變尤為重要，不解決觀念問題，中電聯的改革只能是流於形式，走走過場，對未來的生存和發展於事無補。
我提出了中電聯改革方案設計成功的三條標準：第一，中電聯是否能成為電力行業無可替代的、具有廣泛代表性的民間中介組織，既不是國電公司的附屬機構，也不是“二政府”；第二，中電聯的作用是否有利於電力行業市場經濟體制的建立，是否有利於形成良好的市場秩序；第三，中電聯的存在是否有利於國家產業政策的順利執行，是否有利於維護電力企業的合法權益。
要達到這三條標準，中電聯必須轉變觀念，走出三個認識誤區：一是熱衷於“官辦”的誤區；二是自身定位“二線機構”的誤區；三是過分強調“客觀困難”的誤區。
在方案中，我們基於對未來競争性電力市場形成後“政府管電職能必將逐步弱化，而行業自律管電將呈強化之勢”的基本判斷，將中電聯的組織定性為一個民辦的、非營利的、具有社團法人地位的中介組織，而不是僅僅依附在國電公司的卵翼之下。同時，應該把自立、自主、自律作為中電聯辦會的三大宗旨，這是中電聯能否辦好，能否有效發揮行業中介組織作用的關鍵所在。我們設計了中電聯組織結構的目標模式和過渡模式，使中電聯能迅速完成從國家事業單位到具有社團法人地位的行業中介組織的轉變；把國電公司的行業管理職能移交給剛順利換屆的中電聯 ，從而徹底實現政企分開，不僅解決中電聯自身的定位問題，也使國電公司能夠清晰其自身的企業屬性。
二、向張紹賢求教——堅定大電網理念
在中電聯咨詢方案制作過程中我的一大意外收獲就是與中電聯前理事長張紹賢的相識。我很小的時候就知道張紹賢，因為張紹賢曾經擔任過北京電管局局長，我從小生活的石景山發電廠正好歸北京電管局管。石景山發電廠是北京市主力發電廠，張紹賢經常來石景山發電廠視察，石景山發電廠的很多人對張紹賢都非常熟悉，我也經常聽我的父輩們提到他的名字，所以從小就對他充滿了敬意。
中電聯很多部門從事著和電網安全技術有關的咨詢和認證工作。這些部門的一把手大多來自國電系統電網和電源的工作一線，普遍具有豐富的電力知識和工作經驗。因此在調研中，我除了向他們了解中電聯體制組織方面的情況，認真聽取他們對中電聯改革的好思路和建議外，也會經常向他們請教困惑我的有關電、電力工業和電力體制方面的問題。
全國聯網是我的一貫主張，我認為有必要把整個電力改革争論的焦點，從國電公司管理體制之争，轉移到全國聯網的技術之争上來。只要能夠從技術上論證全國聯網的必要性和重要性成立，國電公司生存的自然基礎也就毋庸置疑了。然而我在最初提出全國聯網時就遇到一些同志的反對，他們認為電網越大越不經濟，電網越大越不安全。即使支持我的人，當我問他們是否電網越大越不經濟、電網越大越不安全時，他們給我的答複也都十分含糊。因此，全國一張大網的安全性和經濟性成了一直困擾我的一個問題。
由於紹賢同志長期在北京供電局任局長，是電力系統公認的供電專家，因此我在和紹賢同志見面時，除了聽取他對我制定中電聯改革方案的建議，同時也順便向他提出了全國聯網的安全性和經濟性問題。令我意想不到的是，他當時毫不猶豫地就回答我說：“全國聯網是非常必要的，電網的安全問題可以解決，在某種程度上電網越大越安全。” 這是第一次有人如此明確地給我回答這個問題，這個回答無疑是給了我莫大的鼓勵。與他的交流，不論對於制作中電聯的咨詢報告還是在全國聯網的安全性和必要性方面，都令我深受啟發，因此讓我對其充滿了敬意。
他講解得很細致，十幾年過去了我至今仍然清楚地記得他說過：“在交流輸電線路中，任一相發生長久性故障，必須全線停電，的確存在不安全問題。但針對這一問題，已發明了 ‘背靠背’的輸電技術，並已經在現實中成功運用，因此大規模聯網的安全問題從技術上已經得到解決。”
所謂的“背靠背”就是採用交直交（交流電—直流電—交流電）的輸電方式，發電站發出的電和用戶用的電仍然是交流電，只是在遠距離輸電中採用換流設備，把交流高壓變成直流高壓。“背靠背”就是為了大規模聯網而產生的一項技術，跨區電網之間採用直流輸電可以避免一個電網出現故障波及到其他電網。因為在直流輸電線路中，各極是獨立調節和工作的，彼此沒有影響，當一極發生故障時，只需停運故障極，另一極仍可輸送不少於一半功率的電能。因此，建立在“背靠背”基礎上的全國聯網是安全的。
在解決了電網的安全問題後，我對全國聯網的疑慮就只剩下一個了，即建電網是不是比建電源經濟？電網是不是越大越經濟？
為此，2002年8月我曾專程去請教了國電公司電網運營部魏昭峰主任。他盡管很年輕，卻對電網的情況非常熟悉。魏昭峰從專業的角度向我介紹了電網越大越經濟的道理：從電網和電源建設的週期和成本上看，全國聯網的經濟性更加明顯。為此，他給我舉了華北與東北雙北聯絡線的案例，以此證明建電網比建電源更經濟。
2001年建成的雙北聯絡線，使得電荒期間北京四環以内並沒有出現停電的現象，這條60萬千瓦容量的線路對北京順利度過電荒發揮了重要作用。
雙北線是在山海關、秦皇島連接華北電網和東北電網，線路全長150公裡，線路容量是60萬千瓦。 由於在北京的用電高峰時期這60萬千瓦是關鍵，因此這條線路如果不建，就還要建60萬千瓦的發電備用容量，在夏天用電高峰時期投進去，因此不聯網就得建電廠。而在選擇聯網的過程中，建設雙北線只用了一年多時間，4.5億元的投資總額。而要建一個60萬千瓦裝機容量的電廠，按2001年的建設成本平均4000元/千瓦計算，裝機容量需要24億元，是建電網的將近6倍，建設週期要4年，是建電網的4倍。
因此，解決同樣的矛盾和問題，一個是1年時間，4.5億元資金；另一個是4年時間，24億元資金。無論是從經濟性上來看，還是從時效性上來看，建電網都比建電源劃算。
會面後，我們二人一致認為，從經濟上看，全國聯網就是構造全國化的大市場，在這個平台上的發電商、用戶和售電公司之間的競争更充分；而從電網的自然屬性看，市場越大，電力商品交換和資源配置就越優化，這是不争的事實。
正是張紹賢從全國聯網的安全屬性、魏昭峰從全國聯網的經濟屬性上看所得出的分析結論堅定了我要全國聯網的主張和理念。有意思的是，至2003年，魏昭峰又成了中電聯的專職副理事長，我聽到這一消息，就萌發了要再次去拜訪他的念頭，其意義不僅是與我的這位電網老師延續友誼，更重要的是我看好中聯電在未來中國電力改革與發展中的地位和作用，一定要與中電聯再續前緣。
本文摘自《電改十八年反思與展望》
電力改革的核心是在打破經濟壟斷的同時，廢除以行政審批為特徵的行政性壟斷，改體與改制同步推進，那麼為什麼我國的電力改革出現了只一味地強調拆分公司的組織體，卻絲毫沒有觸動有關部門搞行政性壟斷的行政審批制度呢？其根本原因就在於具體負責電力改革的部門又是搞行政性壟斷的行政審批者。
電力反壟斷的重要内容是摒棄舊的行政審批制度，中國電力改革的核心應緊緊抓住電價改革這個引發消費者對於壟斷深惡痛絕的關鍵問題，因此，改革者首先自己要勇於剖析自己，既然中國壟斷、腐敗的源頭在於行政審批，就必須取消這種行政審批。