沒完沒了的會議

　　哪怕在一些知名的大公司，會議的走馬觀花者也比比皆是。你別看一個個經理拿著筆記本電腦像模像樣地坐在那邊，他們說不定正在上網聊天呢。

　　一位在上市公司擔任營運總監的朋友最近向我抱怨：“會議太多了！”他每天的工作時間幾乎90%以上花在了簽署下屬的報告和參加會議上。剩下的時間，只能擠點給回复電子郵件。在總監這個職位上該思考的事情，總是被無限期地延後。

　　最要命的是，這位可憐的營運總監還總是弄不明白這些會議究竟是要幹什麼的，往往是在會議室里一坐，問一下“這個是什麼會”，然後就開始了。大多數時候，會議並沒有解決什麼實質問題。但營運總監的職位在，他只能到場，以示對別的部門或者老闆的尊重，當然這其實也是別人對他的尊重。營運總監就這樣成為了一台走馬觀花的會議機器。

　　沒完沒了的無效會議幾乎成了很多企業的頑疾。每一層管理者都希望通過一系列會議來推進工作，雅芳甚至還把如何開會做成了一個培訓課程，叫做“通過會議取得成功”。經理們似乎都希望通過這種方式來證明自己是在“努力工作”，證明自己是“忙”的。

　　哪怕在一些知名的大公司，會議的走馬觀花者也比比皆是。你別看一個個經理拿著筆記本電腦像模像樣地坐在那邊，他們說不定正在上網聊天呢。你不信嗎？我就經常在MSN上收到“真無聊，會還沒開完”這樣的信息。坦白說，在無聊的會議中上網，拿著手機發短訊息、玩遊戲，這些事情我都幹過。

　　會議往往被想當然地視做一件嚴肅的事情，因此也很少有人會去計算它的成本。但通用電氣對會議就採取嚴格的控制政策，他們在會議之前會事先測算成本。別以為會議成本是那些茶水、電費，這些遠遠不夠。一家日本公司測算會議成本的公式是這樣的：會議成本＝每小時平均工資的3倍×2×開會人數×會議時間（小時）。公式中平均工資之所以乘3，是因為與會者的工資往往高於平均工資，乘2是因為參加會議要中斷經常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本也就越高。但我看這個測算公式還是相當保守的，尤其對管理層而言，這個成本恐怕更高，因為他們的薪水恐怕遠遠不只平均水平的3倍。

　　明白了開會首先是在消耗公司的贏利，我們才會認真地對待每一個會議。這種認真對待，首先是取消一些不必要的會議。在一些公司里，之所以部門之間的協調會議很多，究其原因，在於溝通成本過高。這也說明了這些企業的文化存在問題。一個好的企業，它的文化必定是開放的，這也是降低管理成本的需要。企業文化不夠開放，必然會造成部門之間的老死不相往來，造成部門之間的溝通鴻溝。而這些真的是幾個會議解決得了的嗎？答案是否定的。開放的文化盡管解決不了所有問題，但至少能有效地降低公司內部的溝通障礙，讓你少開些無用的會議。

　　但即使是開放的大公司，官僚習氣也經常會侵襲到組織。官僚是組織的頑症，幾乎與“組織”一詞是共生的。坦率地講，官僚習氣恐怕很難完全去除，因為它本身就是層級管理的附屬物。所以大多數基於溝通的部門協調會議治標不治本，它缺乏的是組織架構的支援。企業大多數的組織架構呈金字塔型，他們的匯報關係都是向上而不發散。很少有人會真正這樣地去做職場的雷鋒，因為這並不會獲得上司的表揚，也許還適得其反。跨部門合作的口號在企業喊了無數個年頭，也有所謂的“跨部門協調小組”在企業裡面進進出出，但即使能成功的也大多來自更高管理層的行政支援，真正自己能協調好的幾無先例。在新的組織架構沒有誕生前，這些所謂的協調會議大多可以免了，唯一有效的還是上面的指示。

　　但哪怕是老闆召開的會議或是部門內部會議，開會的人也都沒精打採，似乎都要等到自己講的時候才會醒來。這也說明了目前管理中普遍存在的一個問題：員工的利益和老闆的利益或者公司的利益根本不是一碼事，也很少有員工被要求為集體目標承擔個人責任。這並非是員工缺乏主動性的問題，而是一個結構性的問題，也是我們管理體系里的嚴重缺憾。

　　沒完沒了的無效會議背後所反映的實質是我們這個時代管理的最大弊端。知識員工已經充斥在每個公司，我們的管理方式卻還是工業時代的。層級管理的最大弊病是讓每個員工成為信息孤島，但他們需要的卻是網路狀的聯繫和協調。盡管我們現今的信息技術可以解決信息聯繫上的問題，但我們始終無法把這種聯繫變成一種組織架構，並為之制定績效衡量的標準。你無須指責在你召開的會議上“各懷鬼胎”的下屬員工或者別的部門的人員，因為其實你與他們並無差別：你為的是完成你的工作，而非他們的。

　　全球知名的咨詢公司和管理專家正在為這個弊病開出一個個藥方，但願它們是有效的。至少，這能讓我們少開幾個會。

本文摘自《最隐秘的職場生存法則》

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　　 職場其實是個縮小了的名利場，再華美的說辞，也逃不出名和利兩個字。司馬遷早把這些都說得很透彻了：天下熙熙，皆為利來；天下熙熙，皆為利往。
作者徵戰職場十多年，做過員工，做過領導，也做過老闆們的幕後師爺，多重角色讓作者能從不同角度觀察這個既大又小的空間：職場到底是個什麼東西？
作者的經歷讓作者從職場的諸多現象入手：以史為鑒，“從宋代的官僚體系看組織管理”，探究“崇祯式的領導危機”； 以人為本，分析“畜牲公司和最佳雇主的差異”，調侃虛有其表的CEO；從表及里，看透“年會：一場名利的夜宴”。或風趣調侃，或深刻解析，作者從管理的角度去探究人性，探究管理的方向。
“公司名利場”的本意，正是要剥掉那些口號式管理“理念”的畫皮，讓職場現出它的本質，讓管理更有的放矢。
職場本身也就是人生的演繹，所以無論你是職場素人，還是高層管理；無論你是外企白領，還是國企領導，都是職場這段人生的主角；而作者所關註的，也就是這段人生中的我們這些人，與你一起探讨的便是這個樂趣與苦悶同在的公司名利場上的一些是是非非。
“讀這些也許會教壞了職場素人，但知道總比不知道好，因為這就是生活。”