三、危機公關的7個關鍵細節(3)

　　第五，勇於承擔

　　大衆的情緒一般是同情弱者。由於企業是掙了老百姓的錢，因此，企業出了問題就應該勇於承擔。

　　1999年6月初，比利時發生了可口可樂中毒事件。一週後，比利時政府頒佈禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料，已經擁有113年歷史的可口可樂公司遭受歷史上鮮見的重大危機。可口可樂首席執行官依維斯特馬上趕到比利時，第二天比利時各家報紙就出現了由他簽名的致消費者的公開信。同時可口可樂宣佈，將比利時的可口可樂全部收回，並向消費者退賠。雖然喝可口可樂中毒的可能性非常小，但是可口可樂公司進行積極主動地道歉，不推脫責任，不進行辯解，體現了企業勇於承擔、對消費者負責的企業精神，獲得了消費者的同情。可口可樂的形象也開始逐步恢復。

　　第六，權威出馬

　　權威出馬可以獲取公衆的信任，來自權威的信息容易說服公衆，不要用企業單方面的信息去說服公衆。

　　舉一個杜邦特富龍的事件。2004年7月9日，美國環保署宣稱，杜邦公司的不粘鍋因塗上了一層名叫特富龍的塗料，可能會致癌或者影響生育功能。這個影響很大，大家都很緊張。那麼杜邦怎麼做呢？7月15日，杜邦中國集團公司常務副總經理任亞芬和杜邦公司的技術經理王文莉接受新浪採訪時認為，媒體在誤導消費者。此時全國不粘鍋市場已經一片混亂。7月20日，杜邦中國公司在北京召開新聞發佈會，總裁查佈朗跟中國記者見面。他表示“特富龍”不粘鍋並不含致癌物，並出示了一份衛生部實施的標準。還讓技術專家把整捆的技術資料拿到中國，回答中國媒體的問題。他們不講故事，只是拿表格，拿一份份的技術文件讓你拍照，用科學家的證明來說話。這樣一來，盡管我們對這些數據完全不懂，但是看著一大堆的數據就相信他們的數據是對的，企業就很容易渡過難關。接著，美國杜邦總裁賀利接受《人民日報》的採訪，對外界宣稱：“我們可以拿整個杜邦公司的名譽作擔保，杜邦不粘鍋絕對安全。”真正的自信才敢一搏，把寶押上去。2004年10月13日，國家質檢總局在對特富龍檢測之後向大家公證，特富龍不粘鍋沒有副作用。

　　杜邦公司為表示權威，甚至不惜從美國總部請來專家與中國記者見面，化解了此次危機。

　　第七，上下貫通

　　企業遇到危機要把企業內部和外部的資源連成片。怎麼做呢？再講創維的例子。

　　2004年12月2日，國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭紛紛發表聲明，力挺創維，表示願意銷它的貨。12月2日，國內八大彩管企業發表聲明，表示將優先保證創維的原材料供應。12月3日，深圳七家銀行分行行長表示鼎力支援創維。12月中旬，深圳市副市長到創維表態：創維本部發展非常穩定，市政府全力支援。到這個時候，創維就基本上沒有很大的風險了。在這樣的情況下，從銷售、供應、銀行、政府四方面表態，則預告創維已經沖過了險灘。

　　最後，我想送大家兩句話：

　　一句是，日本的普查發現40歲以上的人沒有一個人體內沒有癌細胞，區別在於是否分裂、轉移、擴散。沒有分裂、轉移、擴散，那就不叫癌症患者，而癌細胞分裂、轉移、擴散的機會很多，所以每個人都有得癌症的可能。但是如何保證癌細胞不分裂、轉移、擴散呢？就需要採取扼制癌細胞的方法，比如堅持鍛煉、保持好的生活習慣、定期體檢等。企業也有癌細胞，那是什麼呢？就是可能存在的危機。如何渡過危機扼制癌細胞？就要懂得危機公關的方法和措施。

　　第二句是簡單與複雜總是相伴而行，每當你把公關看得很簡單時，面臨的危機總會特別複雜。所以對待危機，一定要採取積極有效的方法。

　　（此文根據2006年12月17日由《南方都市報》和《新京報》於廣州鳳凰城舉行的“2006年度中國十大營銷事件·人物盛典”大會上的演講實錄整理）

本文摘自《汪中求再談細節與成功》

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　　 這本《細節決定成敗Ⅱ》在第一本書的基础上，對“什麼是細節、細節的實質、細節的功用、我們為什麼做不好細節以及如何做好細節”等理論和實踐作了進一步的探讨，提供了一些培養員工細節意識的訓練方法，以及實用的細節管理工具和方法。
　　試圖對細節問題做更深入的探讨，從而為精細化管理的實踐提供堅實的理論基础。應當說，這本著作還不是很成熟，尤其是操作部分，所以在“如何做好細節”這一部分，我沒有按照細節理論要求的系統來展開論述。但管理是一個過程，是一個“以持續求精進”的過程，沒有最好，只有更好。而且就目前中國企業的管理水平看來，要一下子做好細節也是不現實的，這需要一個過程。所以，我願意把這種階段性的研究成果當做鋪路石，呈現給大家，使大家能借以前進，並把大家對管理的期望帶向遠方。