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2014-01-14 08:29:54
以上三種模式沒有一種成為日後阿里巴巴的盈利模式。可見當時的馬雲和阿里巴巴真的還不知道賺錢之路在何方。
在不久舉行的阿里巴巴“遵義會議”上，三個“B TO C”很快就達成了共識並形成了決議，但關於盈利模式，會上列出來的就有十幾種，包括馬雲提到三種，還包括系統集成、主機託管，甚至還包括飯店預定。但在十幾種模式中有一個中國供應商，正是它使阿里巴巴擺脫了絕境，走出了漫漫寒冬。
對於新興的互聯網產業，一切都是新的，都是史無前例的。市場試錯是必不可少的，市場感覺是逐步找到的。雅虎是如此，eBay是如此，新浪是如此，阿里巴巴也是如此。
質疑馬雲和阿里巴巴並非僅僅是互聯網冬天的產物，這種質疑一直持續到2002年10月阿里巴巴盈利時為止。在這之前，馬雲關於質疑的種種答辯和慷慨陳詞都被視作狂人瘋話，相信者百無一人，連我當時也是半信半疑。
說到底，在最寒冷最無情的冬天，互聯網遭遇的是一場信任危機。這種信任危機不僅來自投資商和媒體，還來自傳統產業和大衆百姓。互聯網到底是泡沫還是新經濟？互聯網到底是一場炒作還是一場革命？互聯網從業者到底是開路先鋒還是燒錢的騙子？
馬雲，作為中國第一家網路公司——中國黃頁的創辦者，作為6個月神話般崛起的阿里巴巴的CEO，作為第一個登上《福佈斯》封面的中國企業家，作為一個全世界媒體關註的焦點和一夜之間冒出的風雲人物，作為一個滿世界宣揚阿里巴巴要成為世界10大網站之一的侃爺，在這場信任危機中必然首當其沖。質疑、攻擊和謾罵都是躲不過去的。是先鋒還是騙子？是企業家還是吹牛家？這些都是馬雲必須回答的問題。然而不管馬雲怎麼說，不管馬雲是如何堅信互聯網的未來和堅信阿里巴巴的商業模式，都不能消除人們心中的疑慮。能回答這些問題的只有時間和歷史。
在長夜漫漫看不見一絲曙光時，在大霧彌天看不清任何方向時，最需要的是企業家的堅定、執著、睿智和勇氣。好在馬雲正是這樣的企業家。他其實並不需要人們保護他，他早就練就了一副鐵嘴鋼牙橡皮腮幫子，早就磨煉出一種難以置信的抗擊打能力，他是堪稱睿智的戰略家，也是地地道道的賭徒！馬雲自己也承認：“我這個人比較喜歡賭，但我不好賭，不喜歡賭的人不能當領導者，領導者一定要賭，因為你不知道未來到底是對還是錯。所以你必須要作決定。”
當時，比阿里巴巴錢多的網路公司有得是，例如作為阿里巴巴競爭對手的美商網就融到了5000萬美元的風險投資；比阿里巴巴商業模式清晰的網路公司也有得是，例如那些B2C、C2C公司，那些遊戲公司和門戶公司。然而寒冬過後，90%的中國網站都倒閉了，數以千計的網路先行者都壯烈犧牲了，其中有海歸，有MBA，有技術高手，有外企高管。那是個“剩”者為王的時代，為什麼剩下的是阿里巴巴？為什麼剩下的是一個英語老師出身的馬雲？答案就埋在網路冬天的凍土里。
每個網路犧牲者和失敗者都應反問，在那個漫漫嚴冬，在那個生死存亡的關鍵時刻，你的心態是什麼？你做了些什麼？你動搖過嗎？你賭過嗎？
跪著過冬
阿里巴巴的冬天開始於2000年9月。其標志是9月20日馬雲宣佈阿里巴巴進入緊急狀態。
2000年12月18日，阿里巴巴召開了全公司大會。在會上馬雲說：“阿里巴巴要做什麼？做全球概念的B2B，改變全球700萬商人生活方式。現在阿里巴巴的發展遇到了很大問題：一、幹勁、士氣不如從前。人多是雙刃劍，早期的氛圍肯定會被沖淡，外面的人進來，一些人小富即安。二、網站沒有進步，陷入迷茫。網站的使用是個人還是企業？網站建設陷入停頓。三、競爭對手。有些我們不認為是競爭對手的人已經起來。”
接著馬雲重提企業文化。他說，現在公司會議非常多，但沒有效率，有人把情緒帶進會議。馬雲提出四條：“一、所有的會議對事不對人。二、不把個人情緒帶進會場。三、一定要學會傾聽，然後表達。四、離開會議室後不再爭論。開會把意見表達充分彻底，決議一定要執行。”
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