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2014-01-26 08:37:20
這也是牛根生以前的經歷給他帶來的經驗。在伊利，他之所以被免職，並非是因為他做得不好，而是因為他所分管的業務發展太快、太猛，所規劃的藍圖太宏偉，所贏得的人氣太旺以至於讓當時的伊利一把手感到了威脅。因而一段時間裡，牛根生在伊利所做的戰略都得不到實施。牛根生在離開伊利之後到其他企業應聘時，他要求“非控股不幹”。1999年初，內蒙古乳業界一個很有影響的老闆，想跟牛根生一起合作。然而，盡管牛根生當時實力很弱，開出的價碼卻是：第一，以無形資產入股；第二，必須控股。對方不允，牛根生回應道：“我是一架印钞機！”
在創立蒙牛之後，引進外資時，牛根生也是堅持了“蒙牛永遠控股”這一“鐵的原則”。牛根生說：
既要利用外資，又要維護自主品牌，我的原則就這麼簡單。
在最初蒙牛引進摩根等三家外資股東的時候，實際上做了兩個制度性安排，一是蒙牛控股，二是為摩根等三家外資股東安排了退出機制。在與阿拉·福茲合作奶粉專案的時候，奶粉業務只占蒙牛總業務量的2％；但即便在這個2％的小領域里，也是蒙牛持股51％，阿拉·福茲持股49％。在與達能合作酸奶專案的時候，雖然酸奶業務僅占蒙牛總業務量的6?4％，但在這個6?4％的小領域里，蒙牛也是持股51％，達能持股49％。
蒙牛2002年銷售收入達到16億元左右時開始利用外資，2006年我們已經實現銷售收入162億多元。由於在產業合作上蒙牛堅持控股，雖然利用外資越來越多，但自主品牌越做越強，現在我們不僅擁有若幹個全球樣闆工廠，若幹個國際環保牧場，還擁有世界最尖端的高科技乳品研究院，液態奶銷量居全球第一，牛奶出口量居全國第一，在工廠、牧場、研發、環保等方面，都站到了世界乳業的最前列，走出了一條既利用外資又保護民族品牌的成功之路！
堅持“鐵的原則”要有“鋼的後盾”，如果你的企業本身就是一塊軟豆腐，你的腰闆是沒法硬朗起來的。自主品牌的保護，最終是要用實力說話的；實力是幹出來的，不是喊出來的。
摩根斯坦利投資蒙牛以前，海南的羅牛山、內蒙古的鄂爾多斯、四川的劉永好都想來投資蒙牛。最先蒙牛和鄂爾多斯談好了，但鄂爾多斯最終被競爭對手給挖走了，後來羅牛山也沒有談成。劉永好有很好的投資意向，但是他提出要控股51%，牛根生堅持一個原則，就是不能被別人控股，所以和劉永好的合作也沒談成。
2002年12月19日，蒙牛公司在呼和浩特市與美國摩根斯坦利、香港鼎晖、英國英聯舉行了投資入股簽字儀式，摩根斯坦利等三家公司一次性向蒙牛投資2600多萬美元（折合人民幣2?16億元），這是當時中國乳制品行業接受的最大一筆國際投資。三家投資機構經過此次入股後，共持有蒙牛乳業約32％的股份。一年後這三家公司又以可換股債券形式，再次註資3500萬美元。
蒙牛與三家公司的整個融資談判一直圍繞著股權結構這個關鍵問題進行。
蒙牛最初是由包括總裁牛根生在內的9個自然人募集股本金1398萬元，第一次增資擴股到2588萬元，第二次融資到4598萬元，這兩次資金募集都是溢價。此次摩根斯坦利等三家投資機構進入是第三次增資擴股，股權不夠，這三家以每股10?1元買下了部分老股東的股權。
股權談判進行得很艱苦，最艱難的倒不是怎樣說服外資“多多進來”，而是怎樣將增資擴股的規模控制在自己的“視線之內”。因此，談判的主要格調竟然是：再降一點投資量，再增一點投資價……而國際投資機構希望多持股，因為現在蒙牛集團股本的盤子小，對任何一個投資者都是一個絕好的投資機會。而蒙牛集團卻堅持要占三分之一的股份。最後，摩根斯坦利等三家投資機構占有蒙牛32%的相對控股權，國內其他股東占68%，牛根生自己的控股比例經過3次增資擴股，從最初的12?88%下降到2?99%。
這個結果會不會致使牛根生自己對這家企業失控呢？牛根生顯然並不擔心這個問題。他說：
這32%是由3家分，一家最大也不會超過20%。而董事會成員加起來的股份遠遠大於他們其中任何一家。自然人的股份是不可控的，但董事會人員，高管人員的股份是可控的，我與他們是志同道合的。
至此，牛根生也適當地做出了退步，可以不由他自己控股，但蒙牛的控股權一定要掌握在蒙牛人的手里。這樣，退一步海闊天空，蒙牛終於獲得了充足的可發展資金，開始了它後來被譽為“火箭”般飛速的發展旅程。
引進外資的意義不只於此。蒙牛開創了內地民營企業中在香港上市最獨特股本結構的先例：蒙牛沒有政府投資和國內投資機構入股，是一家完全由100%自然人持股同時又吸納境外投資機構入股的企業。蒙牛清晰完善的股權結構保證了其堅實與穩健的發展。
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