三級火箭定律

    蒙牛剛成立時，牛根生就約法三章，其中就有這麼一條。

    管理層成員完成了階段性的歷史使命之後必須退出管理崗位。

    這個規定也和蒙牛的用人“階段論”有關，即在不同的發展階段，所需要的人才是不一樣的，企業的用人是有“階段性”的。如何判斷和進行這種階段性的轉變，可以看飛船如何升天：首先要點燃第一級火箭，燒完之後丢棄；接著點燃第二級火箭，燒完之後又丢棄；之後是第三級火箭……

    牛根生認為，就像火箭在不同的階段使用不同的燃料並抛棄前一階段的廢棄物一樣，企業也應該在不同的階段使用適合該階段的人才，讓已經發揮完該階段能量的人退出該崗位。

    通常情況下，剛剛開始起步的企業非常需要為其有限的產品打開市場，這一階段通常會遇到很多困難，如收入和利潤都很低，員工待遇不高。因此企業人力資源管理的目標就是吸引和留住關鍵人才、鼓勵創新。而處於“成長期”的企業，人力資源管理的目標就是走向規範，將跟不上企業發展速度的員工淘汰掉。

    牛根生舉例說明，例如企業在開發一個IT系統時需要大量的高級工程師，而在系統完成之後，只需要素質一般的人才就可以順利操作。這時候再使用高級工程師不僅對企業是一種負擔和浪費，對該工程師也是一種浪費和耽誤。

    有的人認為這樣一種做法沒有人情味，但實際上，在使用合適的人之後，企業發展得更好，效益更高，可以給予員工更好的福利待遇，這也就有助於滿足員工的各種需求。

    當一個人在一定的歷史時期作出了貢獻，完成了他的歷史使命，他就有必要退出歷史舞台。牛根生自己就是履行這個規則的典範，他曾經公開表示，2006年，他會辞去總裁職務；2008年，自己50歲，如果條件允許，他將辞去董事長職務。2006年2月，牛根生已經兌現了他的第一個承諾，由後起之秀的楊文俊接任了他的總裁職務。

    各級管理者應如何做好接班人交接工作呢？牛根生在他的一篇名為《儲備幹部等於處備幹佈》的文章中這樣寫道：

    對於現任管理層人員，人力資源一定要把“是否培養了接班人”這一條考核進去。“建立接班人制度”我們已經提倡多年，這個問題一定要制度化。蒙牛一定是大家的蒙牛，社會的蒙牛；從牛根生開始，蒙牛千萬不能成為某一個人的蒙牛。現任崗位，有沒有培養接班人？拿不出接班人，就是50%沒完成任務，沒達成目標。

    中國有句俗語叫“打江山容易坐江山難”。有的人適合打江山，在戰場厮殺，有的人則適合坐江山，用韬略治國。牛根生認為企業經營也是一樣。總體上看，經過了9年高速發展的蒙牛，已經步入了國際化軌道，原來的人才結構顯然已經不能完全適應新的需求，新陳代謝勢在必行。

    早在2005年5月，牛根生就在董事會下邊成立了顧問委員會，副董事長、總工程師、副總經理、各個部門年齡大的不適應崗位但有經驗的元老，都招進顧問委員會，創業時期定下的契約開始生效。這也被蒙牛內外戲稱為“杯酒釋兵權”。

    宋太祖打下江山後，因為害怕部下謀反而採取“杯酒釋兵權”的做法，而蒙牛成立“蒙牛集團顧問委員會”則是為了企業的長治久安。牛根生對顧問委員會進行這樣的定位：

    只搞建言的事，不搞建設的事；只幹服務的事，不幹業務的事；只管驗收的事，不管創收的事；只謀戰略的事，不謀戰術的事——總之一句話：給年輕人騰位子，為接班人出點子，成為公司發展的導航燈與智囊團。

    牛根生本人兼任這個顧問委員會的主任，有多位高管人員進入這個委員會，而他們之前的崗位已經由新人接棒。

本文摘自《牛根生如是說——中國教父級CEO的商道智慧》

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