管理是嚴肅的愛

    可能很多人會認為，在蒙牛工作，必定很放鬆，因為蒙牛的企業文化是“經營人心”。如果這樣想，那就錯了。作為一家飛速發展的大公司，紀律對於蒙牛來說尤為重要。海爾CEO張瑞敏也曾說過，“規定不高或者管理不嚴，很容易導致企業競爭力不足，要想參加國際競爭，就一定要加強管理，盡可能多地整合企業擁有的資源，強化競爭力。如果你好我好，看上去似乎不錯，但是企業倒閉了，對職工的‘關照’也就成了無本之木。”

    1983年，牛根生在擔任伊利冷凍食品公司的廠長時，就非常重視法制化改革。牛根生讓人在廠里的路上劃分了區域，人有人道，車有車路，車占了人道要罰款，人占了車路須交錢。生產管理中規定了嚴格的質量標準和質量獎懲制度，生產部的黑闆報上每天都公佈質量檢查結果。用工制度也改了：能幹的，留下，不管他是正式工還是臨時工；不能幹的，請回家，不管你有什麼來頭。

    當時的中國企業中，特別是國營企業，管理很鬆散。因此人們不適應這種嚴格的制度約束。有些工人抱怨：伊利什麼都好，就是罰款太多。

    要想戰勝別人，首先要戰勝自己；市場競爭雖不是真刀真槍的較量，但其殘酷性無異於槍林彈雨的戰鬥；沒有“鐵”的紀律，就沒有取得最終勝利的可能。

    牛根生要求企業必須有外資企業般的嚴格管理，自己的員工必須像士兵一樣時刻準備作戰，因為這是殘酷的市場所要求的。

    創立蒙牛後，牛根生同樣實施嚴格的法制管理，並且更加強調“責任到人”的原則。

    牛根生毫不掩飾他是從海爾那里移植過來OEC管理模塊的。如今，OEC已轉變成了具有蒙牛特色的管理。

    OEC是英文Over all Every Control and Clear的縮寫，即全方位地對每天、每人、每事進行清理、控制。在海爾，OEC制度規定海爾員工每天的工作每天完成，每天工作後要清理、檢查並且每天有所提高，即要求“事前計劃，事中控制，事後檢查，事完評價”，以保證事物向預定目標發展。在這一管理模式下，“人人有事，事事有人”。責權利的緊密挂鈎，促使海爾的企業管理制度得到不折不扣的執行，企業運作實現了高度規範化。

    在蒙牛，OEC考核榜是覆蓋面最廣的一項制度，沒有人能夠繞過。每一個部門外都有一張OEC考核榜，這張展示牌只有1米大小，全方位地對每人、每天、每事進行綜合控制。這種管理方法類似於軍事化管理。

    建構在制度與規章之上的管轄與治理就是管理。我始終認為，管理工作做得最好的是軍隊，所以軍隊的戰鬥力強。把蒙牛管成像軍隊那樣，恐怕多數人受不了，但一定要學習軍隊的硬朗作風，任務的貫彻與執行不打任何折扣。國內外那麼多的企業都在模仿美國的西點軍校，蒙牛也在學，希望不只是學皮毛，而是真正學到真谛。

    如何使這個OEC制度落到實處呢？蒙牛採取了罰款的方法。這個方法看似沒有什麼創意，卻是最為有效的方法。從最底層的員工到中層領導、高級主管甚至牛根生本人，都得服從這個規定。遲到、開會響手機、在食堂剩飯等都會受到處罰，罰款金額根據職位高低從10元到50元不等。

    在我們企業里，人人要管事，事事有人管，每個物件，就連衛生間里的幹手器，都寫明了責任人。企業禁煙禁酒，飲酒後不能進工廠。就餐不準剩飯，否則向公益事業捐款50元。開會時絕對靜音，誰的手機響鈴了，也要向公益事業捐款50元。與產品有關的管理更是嚴格。出現不合格產品，員工與領導一起賠償。

    剛開始，蒙牛一些員工對這種類似於軍事化的管理風格很不適應，甚至極為不滿。但是在牛根生的堅持下，經過了一段時間，員工就真的“播種了一種行為，收獲了一種習慣”，習慣形成之後，人們逐漸體會到了OEC的好處。

    牛根生深知，要提高企業管理水平就必須對員工進行嚴格的制度管理，但與此同時輔之以人本管理也是必要的。這也就體現了“嚴肅的愛”的一個方面。事實上人本管理則是蒙牛管理中的非常重要的內容。

    牛根生在《天變人變模式也要變》一文中，分析了人本管理的必要性：

    定時定地定範式，早晚考勤，中間督察，仿佛框框比效率還當緊，管行比管心還重要……曾幾何時，這就是全社會的管理“範本”。

    有些工種是離不開這種“範本”的，越是多人協作的工種越需要程式與框框，因為如果某一道工序不能按時按地運作，其他各道工序就會窩工失序。但有些工種獨立性很強，越給予彈性越容易出效率，這時候，管行不如管心，管理模式就要由範本向人本轉移。

    有一個小例子。前幾年，我們總部曾經規定辦公室不準飲水（發現一次罰一次），而設立了專門的飲水室。這種做法貌似“軍紀嚴明”，其實一點也不人性化，比如：盛夏季節，人急匆匆趕來，從溫水瓶里倒出開水，卻不能馬上喝，需要賠上時間、耐力乃至心靈的不快；即便備上涼開水，渴極而飲，一次一大杯，從員工身心健康角度講也並非好事；再則，統一存放的杯子上雖然分別寫著各人的名字，但還是存在串用的可能，即使沒被串用有人也會生出這種隐憂……搬到新辦公樓後，我們就把這一條取消了。水是生命之源，辦公桌旁放一杯水，隨需隨取，這不是既人性化又有利於提高效率的雙善之舉嗎？

    還有，雖然過程管理在許多時候是非常必要的，但對於一些創造性工種，我們不管過程，只管結果，反而更佳。

    所以，範本管理要向人本管理轉型，不要把程式看得比人還重要。人是核心，一切管理程式都要向有利於提高人的效率與健康的角度傾斜與靠攏。

    不論是法治還是以人為本的治理，都是“治人”，促使人的行為向更合理的方向轉變，即最大限度地提高勞動效率。法制的規範性可以使人們少犯錯誤，提高效率。然而事物總是不斷的變化，法制中的一些東西隨著時間、地點的變化需要再做調整，其不合理之處要考慮以人為本。只有當法制和以人為本的治理朝著統一的方向前進，相輔相成時，才能達到最大的效果。

本文摘自《牛根生如是說——中國教父級CEO的商道智慧》

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　　 　本書不僅從企業家的角度展現了一個企業如何從小到大，從弱到強的成長歷程，同時也滲入解析了整個行業的現狀、前景和存在的問題。任何一個成功的企業家，唯有在企業的經營過程中將這個大背景考慮進去，才能準確地把握商機，做出正確的決策，帶領企業穩健前進，這也是我們之所以策劃這套“中經企業管理”系列圖書的初衷所在。...