讓員工為自己幹

    在文章《最佳雇主：讓員工“51%給自己幹”》中，牛根生寫道：

    1

    怎樣才能使員工更快樂？員工給自己幹活最快樂。

    生產隊的社員、國營工廠里的工人，往往越幹越不快樂。我們要把給自己幹與給社會幹結合起來。51%給自己幹，其餘的給別人幹、單位幹、國家幹、人民幹。也就是說，要讓“給自己幹”控股。

    當然，世界上不可能有100%的為自己幹。

    我們有句話：“要想知道，打個颠倒。”我小時候打零活，給人家砌地，不敢和人家一起吃飯。人家說：“你就在這里吃吧。”於是，受到尊重的那種感覺，仿佛一股暖流通遍全身。之後到了單位，就特別希望領導能夠尊重、關心、重視。現在反過來想想，我們的員工何嘗不是這樣？所以，我的許多理念，全是體會的，不是背會的。

    但有些走上管理層的幹部，可能沒有過這樣的體會，或者缺乏“打個颠倒”的家教，所作所為，經常使員工不痛快。

    2

    給別人幹，稍有不順，往往牢騷滿腹；給自己幹，即使賠了，也是有悔無怨。

    一些人在大集體中幹活的時候，琢磨的是怎麼樣多拿一點，少累一點。當他們為自己幹的時候，就變成了另一種樣子。

    有的人開了一家小店，風里來雨里去，吃飯都沒正點，可是，一年到頭，算來算去，最後又把店關了，說“沒賺錢”；有的好點，沒賺錢賺了點貨……雖然如此，還是很快樂；即使不快樂，也是親近者才知道，對外人絕不說不快樂。與在大集體勞動的時候相比，幹活的時間長了，投入也大了，但他還是覺得自己幹得有價值。由此，我終於體會到了毛澤東思想與鄧小平理論在對待個人問題上的差異。最大差異就是：是否讓“為自己幹”控股。以前我們既要擔心能力問題，也要擔心態度問題；實施鄧小平理論後，再也不用擔心“態度問題”了。

    有一年我們雇工程隊處理草坪。工程很急，起初幾天按天數算工錢，每天最多處理6000平方米。後來加了點兒鄧小平理論，按平方米算工錢。結果，第二天就突破1萬平方米！人還是那些人，機器還是那些機器，草還是那些草，蒙牛還是那個蒙牛，但就因為制度不一樣、態度不一樣，速度也就不一樣了。

    世界上，“虎毒不食子”都不起作用：為了垂簾聽政，可以殺兒；為了奪位，可以弑父。從歷史規律看，在權力和利益面前，有時連父子關係、兄弟關係都靠不住。所以，我最放心的就是讓員工“為自己幹”。

    3

    8年前，蒙牛成立時就是那麼幾條槍，十幾個人。現在，光生產基地就有50多個，各層級負責人上千，員工3萬多人。

    高管團隊的直系親屬是不準進企業的。我們在企業里的“親人”，就是那些與我們的血統沒有一點瓜葛的人。

    蒙牛的成長性在世界乳業中是排名第一的，用中央電視台的話說，叫做“一頭牛跑出了火箭的速度”。

    這種成長性，最低限度，得靠五個快樂：億萬消費者快樂，千萬股民快樂，百萬奶農快樂，數十萬銷售隊伍快樂，3萬員工快樂。今後能不能發展，關鍵看能不能讓他們快樂。

    牛根生在接受《中國經營報》採訪時又一次講到了“給自己幹”的意義：

    從管理哲學上講，從鄧小平開始，中國式管理的核心就是一句話：讓每個人“為自己幹”。不是“為別人幹”，不是“為集體幹”，也不是“為主義幹”，就是“為自己幹”。中國的農民是這樣，中國的工人也是這樣；中國的體力勞動者是這樣，中國的腦力勞動者也是這樣。為自己幹一般能幹好，為別人幹一般就幹不好。

    牛根生用了一個更形象的例子來說明了“讓員工為自己幹”的重要意義。

    一個做鞋的人，為別人負責是做不好的，為自己負責就能做好。當他“為別人負責”的時候，他的服務對象是泛指的，不特定的，模糊的，由於他的服務對象的模糊性，他在工作中的動機就不是強烈的，感情就不是具體的，思維就不是深刻的，責任意識就是鬆懈的。當他“為自己負責”的時候，他的服務對象就是活生生的自己：做不好就沒人買，砸了牌子就賣不上好價錢，丢了工作就無以養活一家老小——這時候，他的動機足夠強烈，他的智慧強力發揮，他的責任意識是緊繃的。所以，首先“為自己負責”，然後才能“為別人負責”。

本文摘自《牛根生如是說——中國教父級CEO的商道智慧》

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