印建安、席酉民之“微笑曲線”(1)

——文字整理高冬成

世界唯一不變的就是“變”。隨著市場經濟的深入與科技的飛速發展，全球經濟日趨一體化，傳統的經營模式不得不面臨新的挑戰，同時，企業自身也紛紛探尋下一步出路。商業模式、企業戰略、組織結構、內部文化以及企業人力資源管理，這一切，都註定將發生改變。陝西鼓風機(集團)有限公司(簡稱“陝鼓”），在過去的幾年進行了一系列的變革，而且事實證明，這種變革非常成功。

我們可否探究是什麼導致了陝鼓一系列的變化？可否探究企業領袖印建安——陝鼓董事長、總經理、集團黨委書記（僅存在於國有企業的特定稱謂）對變化中的陝鼓進行過或正在進行什麼樣的實踐以及理論思考？

陝鼓身處制造業，它的實踐似乎為目前廣為流行的“微笑曲線”增加了新的註腳。“微笑曲線”由施振榮先生最早提出，用來描述現代產業鏈各個工序的附加價值特徵。現代產業鏈研究表明，產業鏈利潤呈現一個“U”字形，即所謂的“微笑曲線”，見圖1。在曲線中，左邊為產品研發，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務。微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位。也就是說，品牌、營銷網路有更大的附加值，而制造業附加值比較低。

圖1“微笑曲線”

“給市場一個理由”

席酉民：陝鼓近些年的變革實踐暗合微笑曲線的道理：調整自己的商業模式，將微笑曲線的底部往上提，延伸兩端並向上拉升，逐步從一個制造業轉化為一個以集品牌經營、制造和服務於一體的新型企業，並取得了驕人的業績。你們為什麼自覺不自覺地選擇了這樣一條路徑？

印建安：轉型是基於企業對自身生存目標的一種認識。也就是說，企業為什麼而活？企業在社會上存在的理由是什麼？當確定企業的發展模式時，首先要考慮市場需要什麼樣的企業，逆向思維來想，就是企業必須給市場一個理由。

計劃經濟時代，中國的制造業是由原中國機械工業部按照行業劃定分工設立的，從它（企業）出生的那一天起，國家就已經決定了企業要幹什麼，需要配備什麼設備，產品銷售給誰，因此，企業只需承擔產品的制造職能即可。

現在，中國的機械制造業發生了改變，而且必須改變，其原因就是：從企業生存的角度來講，企業原本看重的東西，到市場上轉一圈之後，發現市場並不關心它，或者市場並不認為這是最重要的。用戶購買產品，並不是購買產品本身，而是購買產品的功能。就如同每一個空調系統都裝有風機，但用戶並不會去打開風機蓋，查看有沒有風機本身。用戶真正在意的是，能否享用冬天供應暖風、夏天供應冷風這種功能。因此，企業不僅需要造風機，更需要滿足用戶的制熱和制冷需求。

所以，如若站在市場需求的角度，企業提供的產品與服務，就需要相應地改變。企業存在的唯一理由就是滿足市場需求。

席酉民：從計劃經濟時代到當今的這個社會，企業在變革的過程中，站在企業高層的角度來看，您認為哪些東西是最重要的？在變革的過程中，你們遇到了哪些困難？

印建安：思想觀念上的認識與突破最為困難。企業一旦將註意力轉移到外部市場需求之後，其邏輯順序就是，先考察市場需求，而後為了滿足該需求，需要動用哪些企業內部的資源與能力與之匹配。而原來的模式是，企業基於自身擁有什麼，就生產什麼，並不太關註外部是否需要。用一個形象的比喻，現在是“看客下菜”，過去是“我有什麼原料就做什麼菜”。

我們在2001年下半年與首鋼接觸，得知對方需要一個能量回收機組。當時我就有一個想法，我想，我們不僅能夠提供能量回收機組，而且包括地基在內的整個系統，我們都可以悉數做好，可以滿足對方更多地需求，為對方（客戶）提供更大的價值。待我將這想法與對方溝通時，客戶非常滿意，稱“這正是我需要的”。要不然，對方還需要拿著一大堆零部件回家組裝呢，這樣不只難度增加，最後的工期和造價都難以確定。可是，當我拿著想法去踐行時，萬萬沒有想到，在企業內部居然遭到反對，大家都說“不行”，因為設想中要做的事情，之前都沒有做過，也不知道該怎麼去做。我只好去做思想工作。我說，“首先，這是市場需要，市場需要的，我們就必須做；其次，企業內部能否將它做好、做成，關鍵要看其資源配置里有沒有能夠將之做成的部分。”有一天，我們讨論到晚上11點還沒有頭緒，於是我說，“反正我就住在工廠里，你們的思想問題什麼時候解決了，我們什麼時候才散會。”最後大家被逼得沒有辦法，只好說“行行行”。所以，無論如何，既然定下心來要做成，那就會繼續下去把它做成。後來，我們一切準備就緒，讨論方案也日趨成熟，但時間已經過去了三四個月，客戶方首鋼已經等不及，於是有?多的廠家分食了首鋼專案，我們只拿到了其中的一部分。雖然機會就這樣錯失了，但正所謂“失之東隅，得之桑榆”，因為有了前面的基础，再後來，我們與寶鋼有了愉快的合作，為它們提供一體化的服務。

事後，我們對寶鋼專案進行了財務對比分析。我們發現，對該專案利潤貢獻度最大的，並不是我們傳統工人拿手搖把兒幹出來的部分，而是通過技術更新和專案管理提升出來的部分，專案總指揮一人的貢獻是我們全廠幾千人的2.7倍！專案總指揮的規劃設計，使得我們滿足了客戶的兩點需要：對專案功能的要求以及對專案週期和造價的要求。我們為此專門舉行了慶祝表彰大會，並獎勵專案總指揮一輛小汽車，為的是把滿足客戶需要這樣的信息更好地傳遞給大家，說明大家轉變觀念。

輕資產運營

席酉民：推動管理變革異常困難，它需要改變很多人的思維方式和習慣，以及過去我們做事情的“真理”。就如同聯想集團的柳傳志和倪光南，他們最大的沖突是在於看待問題的方式不一樣。倪光南看重技術，首先看技術是否值得研究，然後進行研究，最後再把研究出來的技術轉變為商品或服務，往社會和市場推。柳傳志看重市場，首先看市場上有沒有需要，如有需要，再看我們能不能將之做出來，然後看有沒有所需資源和合適人才。如果有，按照市場需求做出來滿足市場需要。這就是思維方式的不同。

從外部往回看，陝鼓在過去的幾年，具體發生了哪些變化？現在和過去有什麼不一樣？從業績和管理方式來看，有哪些實際效果？從管理理論和實踐來看，這種變革對別的企業會提供哪些值得借鑒的經驗或者教訓？

印建安：我們確實嘗到了甜頭，這是真的。我們感受到的最大變化，就是企業的市場控制能力和地位發生了改變。起初，我們在整個產業鏈中，就相當於一個民工。民工的地位是可以想象的。每天，我們都看到馬路邊上蹲著一大排民工，他們在那里等待接活。然後，一個包工頭過去了，吆喝一聲，於是民工們紛紛跳上車，走了。民工在市場上的地位就是這樣，競爭地位非常低，很大程度上是在被動地等待別人的選擇。現在，我們慢慢從民工階層進化到包工頭，將來，我們還要進化到另外一個層次，那就是資本家的層次，這需要我們一步步努力跨越。各層級的參與主體、參與人數、競爭方式與強度、對市場的控制能力都是不一樣的。

本文摘自《執行對準戰略，行動對準目標》

　　這位“和諧管理理論”創立者，雖然馳騁在管理理論研究的海洋里，但其視覺從未離開過現實，而現實一到管理學家手里，怪異出現了規律，平常孕育了真理。人生無處不管理，作者從日常生活中悟出了許多深刻的道理，匯集成諸多管理智慧小短文。無論你是管理者還是希望成為一名管理者，都不應該錯過這本《管理之道》。