印建安、席酉民之“微笑曲線”(3)

席酉民：這還是一個跳高的問題，通過轉換這根撑桿，你們跳得更高。將自己的設備維修外包，然後去承包別人的設備維修，做市場最需要、自己最見長的部分。這樣不僅創造出更大的利潤，而且企業的性質也發生了變化，從一個制造業變成了一個以核心技術、核心產品為龍頭的制造和服務企業。這也從另一個侧面證明了微笑曲線的道理。

啞鈴型、橄榄型與“啞鈴+橄榄”型

席酉民：對於企業仿照微笑曲線進行運營的模式，目前也有一些人為之擔心。因為微笑曲線產生於臺灣，而臺灣是一個以加工制造、代理加工為主要產業特徵的地區。如果大家都沿著微笑曲線走，爭做技術研發和品牌、銷售兩端，最後的結果就是放棄制造。對於這樣的聲音，您有怎樣的看法？

印建安：每個企業都需要給自己一個準確的定位。微笑曲線不一定適用於所有的企業。這就好比水裡面的魚，青魚、草魚、鳙魚、鲢魚就分別生長在不同的層級，它們適宜的水體分別為下層、中下層、中上層和上層。中國的制造業也是這樣。我們當然希望看到，制造業的某些環節得到提升，但現實情況又往往很糟糕，先天條件不具備。

純粹的加工制造，就如同民工，還需要不需要？當然需要，社會上依舊需要大量民工。如若在某些方面確實有造詣，認準包工頭，只做制造業，不僅收入穩定，壓力也少。所以，對於微笑曲線模式，每個企業都有它自身的一個獨立判斷。對於那些相對走高端並有較好條件的企業，微笑曲線無疑是一種好的發展模式。

席酉民：這就造就了企業的不同發展形態，有的屬啞鈴型，做微笑曲線的兩端——研發和品牌;有的屬橄榄型，只做制造。碰巧昨天我就遇見這樣一個企業，是一家不鏽鋼的加工制造企業，它的市場完全在國外，根本不用跑市場，整個企業沒有一名銷售，全都是人家找上門來。當然，有實力的企業自然也可選擇既做啞鈴又做橄榄的“啞鈴＋橄榄”型的企業。

“啞鈴＋橄榄”型的企業與纯制造業的區別在於：(1)品牌價值增加了，因此，企業必須努力樹立品牌；(2)企業還必須做科技研發；(3)制造出最有附加值的產品與服務。可以說，這三點（科技研發、最有價值的產品與服務、品牌與銷售網路）是按照微笑曲線全面整合的“啞鈴＋橄榄”型企業最基本的生存點。

印建安：這也是民工與包工頭的區別。市場上選擇民工，甚至連身份證都不用看，因為牆砌得不好，扒掉就完了。可是，如若要選擇一家裝修公司，誰不得問個三五家呢。這就是不同層次對品牌的不同要求。

作為一個制造企業，如若想拿下整個專案工程，首先需要贏得用戶的信任，使用戶相信該企業能夠完成整個系統而不僅僅是其中的某些環節。另外，企業下面還必須有一支穩定的“民工”隊伍。這支隊伍技術必須過硬，他們分別是市場中各價值鏈上最有價值的民工。只有這樣，我們才能在整個供應鏈上擁有領導力和號召力，構築起一個企業的誠信體系。

企業的品牌建設必須得到員工的認可。企業要讓市場滿意、讓客戶滿意，但首先要讓員工滿意，品牌首先是員工心目中的品牌。所以，企業必須給員工一個理由，那就是：員工為什麼要熱愛企業？美國人很愛國，因為美國保護它的每一位公民。電影大片《拯救大兵瑞恩》講述了這樣一個故事：為了保護一名哪怕是到了別國土地的戰士，美國不惜動用武力。這對其他國家可能不太公平，但至少給了美國人熱愛祖國的充分理由。

管理層必須首先樹立自己的品牌，廢棄那些冠冕堂皇的話，使用大家能聽懂的語言。在制度面前，領導層要率先垂範。市場上有一本書《走出混沌》，任正非所寫。書中有一個著名的“雷鋒理論”：打少先隊戴紅領巾開始，我們就被告知要向雷鋒同志學習，可是，現實中為什麼雷鋒很少？因為社會沒有給人們一個做雷鋒的理由。其實，從善、向善，是人性的一種本能需求，我們要創造條件，讓人有機會發揮自己的這種本能。

“IBM可以向用戶提供馬桶”

席酉民：讓我們回到微笑曲線的另一頭：技術研發。

中國是“制造大國”。更極端的一種看法是，中國根本不是“制造大國”，充其量是“加工大國”。也有中庸一點的：中國既有來料加工，也有自主制造。

日本一個管理學家放言：日本根本就無須害怕中國崛起對日本的競爭。日本過去是“MadeinJapan”，現在制造業來到中國，變成了“MadeinChina”。同時，日本走到了“日本創造”，而中國依舊處於“中國加工”與“中國制造”。所以，中國與我們（日本）根本不在一個層級上。

據說，德國也派代表團到了中國，試圖考察“中國制造”對“德國制造”有無威脅。他們考察的結果是，中國制造離德國制造尚?至少20年的距離，於是代表團放心地回去了。

印建安：從“中國制造”到“中國創造”，需要一個漫長的過程。我們所講的技術創新，其實際就是推動“中國制造”向“中國創造”邁進。當然，這裡面還有一個悖論：“研發重要”還是“市場重要”？

我們常說，科學技術是第一生產力。第一生產力也還是生產力，只是重要性有所不同。科學技術怎麼體現出自己的重要性？關鍵是在市場上被承認。所以，科學技術與研發只是手段、工具，它不是目標，而是過程。

研發最關鍵的問題就是要發現問題，找到市場所需。我們常常強調研發的過程，殊不知研發的過程均可以外包，做研發的“民工”遍地都是。我們需要的是將他們如何有效地組織起來，就好比一個個珍珠串起來，編成一條美麗的項鏈。項鏈就是研發“民工”向市場提供的結果。所以，研發的核心就是對市場的判斷與對資源的整合能力。

IBM前總裁郭士納有句名言，“IBM可以向用戶提供馬桶”。IBM本來做計算機，可是，如果市場需要IBM的解決方案里提供一個馬桶，那麼，IBM照舊可以提供馬桶。這實際上傳達出這樣一種理念：研發的目標是為了解決市場需求，研發一定要瞄準市場。

陝鼓現在的幾種行業領先技術，恰恰不屬於原來的制造環節。3H—TRT是陝鼓擁有自主知識產權的新一代“提高高爐冶煉強度的頂壓能量回收系統”。原來僅僅是鍋爐系統裡面能量回收的一個功能，後來將它向前延伸了一步，做成了一個能量回收系統，用於煉鐵流程。這樣一來，不僅餘熱餘壓可以能量回收，而且還對頂壓有一個很好的控制，可以保證頂壓的穩定性，倒過來提高了主流程中冶煉的強度，提高了效率。3H—TRT說明陝鼓成功中標韓國現代制鐵公司5250m3高爐配套TRT專案,因為這正是對方所需要的，3H—TRT因為技術的先進性，現在已經寫進了韓國的技術標準。

另外，我們正在與一家美國公司共同研究開發一種透平機械專用的潤滑油。一套透平機械的價值少則幾百萬，多則上千萬，如果有專用的潤滑油，市場為什麼不需要呢？需求是顯而易見的。

席酉民：中國的研發，總體上處於一個比較低級的階段。全國研究與發展（R&D）經費占國民生產總值的比例還很低。是中國人不重視研發,體制限制了人們重視研發,還是研發思路本身就不對？

本文摘自《執行對準戰略，行動對準目標》

　　這位“和諧管理理論”創立者，雖然馳騁在管理理論研究的海洋里，但其視覺從未離開過現實，而現實一到管理學家手里，怪異出現了規律，平常孕育了真理。人生無處不管理，作者從日常生活中悟出了許多深刻的道理，匯集成諸多管理智慧小短文。無論你是管理者還是希望成為一名管理者，都不應該錯過這本《管理之道》。