印建安、席酉民之“微笑曲線”(2)

席酉民：陝鼓從過去微笑曲線的底部、民工地位，逐漸增加了市場控制能力。換句話說，就是利用品牌、技術的成套組織能力，還有銷售網路加強了微笑曲線的兩端。當然，陝鼓並沒有放棄微笑曲線的底部（也就是制造業），而是對它進行了有效的提升。這是你們的第一個變化。

印建安：第二個顯著變化是經營的實際效果。排除陝鼓對西儀集團有限公司（下簡稱“西儀”）、西安鍋爐總廠（簡稱“西鍋”）的整合，從2001年到現在，陝鼓的員工從3300多人遞減到2800人左右，產值卻提高了10多倍，從當年的4億元人民幣上升到2007年的40多億元人民幣，2007年的利潤（4億2千萬元左右）已經超過2001年的產值。這是一個企業在規模和贏利水平上的實質性變化。

另外，陝鼓如此大幅度的產值增加並不意味著裝備數量的相應增加。相反，我們拆卸了很多裝備，因為它們隨著時代的需要，已經被淘汰了。總體上講，陝鼓總資產的規模增長得很快，但是，淨資產里固定資產規模增加得不大。這是一個非常典型的輕資產的結構，企業淨資產的收益率得到了很大的提高，也提高了企業的抗風險能力。這就是改變商業模式之後，企業的巨大收益。

陝鼓還將進一步放棄中間的制造環節。從我們企業目前情況看，80%的制造環節都可以放棄。這也是產業結構的調整。這方面，國外公司經歷的產業變遷給了我們很好的啟示。每年，我們都要參加各式各樣的展覽會，但是，在中國舉辦的展覽會，與國際展覽會相比，參加主體的構成大不一樣。2007年於國家展覽館（北京）舉辦的“中國國際流體機械展覽會”，參加者95%是制造廠家，另外5%是給制造廠家提供配套服務的企業。然而，在加拿大蒙特利爾，由ASME（美國機械工程師學會）舉辦的燃氣透平展覽會，我們企業市場部專員逐一統計了各參會企業的性質，結果發現：大約30%是制造企業（主機制造廠），另外30%是專門為主機企業提供配套服務的企業，它們專做葉輪加工、焊接、表面處理等，還有30%是高等院校和研究所，為企業提供技術咨詢、支援及說明。這說明，當專業化分工越來越清晰與深入時，企業要同時控制所有的環節幾乎成為不可能，因為精力和所長總是有限。如果企業還是試圖去控制每一個環節，其結果就是，每一點都控制得不深入，也無法充分發揮企業優勢與特長。

給我一根撑桿，我也能跳起來

席酉民：這也是我接下來非常想探讨的一個話題：作為企業，是做全整個微笑曲線，還是僅僅做其中的一部分？資源從哪里來？當然，展覽會參會企業的構成已經部分回答了這一問題。或許，我們可以沿著微笑曲線，將制造業鑲嵌在一個大的系統裡面，來放大整個制造業的價值。當然，這並不代表我們需要做所有的事情，各自的分工已經非常明確，整合就變得非常迫切。通過整合，滿足市場需要的各項資源就變成了一個整體。一個實際的例子或許更能說明問題，陝鼓在整個過程中，具體的管理上究竟做了哪些整合？哪些部分需要與外部結為聯盟?哪些部分需要外包？

印建安：一個非常有趣的例子是體育專案“跳高”，世界紀錄大約在2.4～2.5米之間，而撑桿跳的及格線卻在5米以上。因此，如想跳得更高，我們都需要一根撑桿。同理，企業能否有這樣一根桿子？

企業傳統的發展方式是1畝地、1個人、1頭牛,慢慢發展到10畝地、10頭牛、10個人（雇佣長工）,最後可能發展到100畝地、100個人、100頭牛。如果按照傳統的方式，用企業利潤再投資的滾動方式按部就班地增長，就需要很長一段時間的積累，而且還存在時間與金錢是否跟得上的問題。而且，當企業發展到100畝地、100個人、100頭牛時，這實際上就是一個組織體系。既然是組織體系，那麼管理方面會不會出現問題？同時，積累的風險也在加大。當市場需求減少、莊稼賣不出去時，100頭牛與100個人就會成為負擔。

我們的實際做法是既要開農場，又不要多養牛、多雇人。陝鼓在2003年組建了一個陝鼓成套技術協作網。這是一個全球範圍的協會，包括GE、西門子、愛默生等在內的知名企業都是該協會的成員。我們期望通過加強供應鏈的管理能力來提升各企業的價值。現在，陝鼓對自己供應鏈的管理能力得到了有效提升。接下來，我們準備興建物流中心。

另外，作為單獨企業而言，陝鼓已經成為德國西門子的最大買家。中國市場這些年來快速增長，陝鼓從市場上拿到了大量的系統專案，我們把這些訂單中的一部分交由西門子來說明實現。不久前，西門子提供給我們的裝備進度上出現了問題，為此，對方承包了世界上最大的飛行怪物——安託諾夫An-225“夢想式”運輸機來解決交付進度問題，據說僅運費一項就高達67萬歐元。西門子為什麼肯花這麼大代價？陝鼓的地位不一樣了，陝鼓在通過參與全球資源的整合來滿足市場需求的同時，也大大提升了自己在全球產業鏈中的位置以及談判能力。

這幾年，中國經濟一直強勁增長，給制造業帶來了很多機會，但也出現了大規模的重複建設。各企業能否通過流程清理對各環節做出價值判斷，從而有意識地自主選擇那些高附加值的環節以及擁有技術專利的環節，逐一放棄其他環節？如果能夠，那麼久而久之，企業與週邊的資源就會形成良性互補，中國制造業的技術改造業也會自然升級。

這是一個漸進的過程。人為的阻力不可小觑。有一次，當我拎著安全帽在車間走動時，迎面走過來一名工人。他跟我訴說了他的疑惑：“陝鼓每年產值十億、幾十億地增加，為什麼有些工人沒有活幹？”也就是，企業為什麼要放棄一些環節，不讓這些工人再就業？

道理非常簡單。如若同樣一件工作，借助外力僅需要花費人民幣2元，那麼何必在企業內部花人民幣5元來做？如果5元僅僅是企業雇佣工人所支付的成本，那麼還要再加上為使工人做好這項工作，企業內部必須進行的一系列配套和管理工作。所以，一味地追求內部化並不合算，有時候，聘請外部專業人士，成本更低，效果更好！企業應該在進行這樣的成本考量後選擇專業化協作的方式，通過協作，將低附加值的環節逐一放棄，只保留高附加值環節和自己最擅長的領域。

醫生不給自己看病？

席酉民：高附加值的環節盡量保留，低附加值的環節盡量外包。我想企業至少需要做三件事情：(1)外包;(2)企業與企業之間的協作;(3)企業與國際之間的協作。這里就會遇到很多問題，有些企業“寧做雞頭不做鳳尾”，還有員工的思想問題等。上次，您帶我們參觀時，就有一個非常生動的事例，一個原本生產論噸計價的車間，後來不生產了，轉而去搞維修服務。這是否也是一種依據附加值和是否核心業務的產業鏈調整？

印建安：您說的是我們的“設備車間”。國有企業以往都是“大而全”、“小而全”，設備車間幹什麼用呢？就是企業專門有一個“設備處”來維修自己的機床設備。陝鼓的設備處大概有120人左右，但是設備大型化、精密化、數控化以後，設備處根本做不到“養兵千日，用在一時”，出了問題還得叫專業廠家來維修。按照當時的人力成本計，陝鼓養活自己的設備處每年需1200萬元，這還不包括其他費用。於是我們將該項業務全部外包給中國機床總公司，費用也是1200萬元。設備處的員工改做“風機維修”業務。

現在，“風機維修”這支隊伍急劇膨脹，已經增加到200多人，每年給企業貢獻幾十萬的利潤。設備的維修服務利潤豐厚，有時候甚至反而高於生產銷售一個新設備的利潤。今後，設備處的人員將增加到500人左右。適當的時候，人要學會放棄。明知道有些東西不是自己的強項，還死死地攥在手中，這樣會很辛苦、很累，最後反而浪費掉了別的機會。

本文摘自《執行對準戰略，行動對準目標》

　　這位“和諧管理理論”創立者，雖然馳騁在管理理論研究的海洋里，但其視覺從未離開過現實，而現實一到管理學家手里，怪異出現了規律，平常孕育了真理。人生無處不管理，作者從日常生活中悟出了許多深刻的道理，匯集成諸多管理智慧小短文。無論你是管理者還是希望成為一名管理者，都不應該錯過這本《管理之道》。