合作帶來外力(2)

2014-03-05 22:55:26

　　盡管如此，這些合作伙伴仍滿足不了通用公司經銷系統的需求量，公司每年共需要100萬輛小型車和超小型車。由於有了進口的限制，通用不可能從日本人手里獲得更多的汽車，於是他想到了聯營，既滿足了銷售系統的需要，又填補了公司小汽車生產線的空白。

　　這時，一個最合適的對象出現了，它就是日本最大的汽車制造企業豐田公司。因為這兩家世界排名第一和第三的汽車廠家都有各自的意圖，對於豐田來說，聯合制造可以避開美國貿易保護主義的障礙，獲取更大的利潤，對於通用來說，則可以深入了解豐田生產管理的第一手資料，借鑒豐田的經驗。

　　1983年初，通用和豐田宣佈兩家公司正式聯營，定名為NVMI－新聯合汽車制造廠。聯營後的通用決定“先合作再競爭”，直接從日本人手中購買汽車，同時又與豐田公司緊密合作，既獲得豐田汽車的生產技術，又能得到廉價汽車，與此同時，史密斯又緊鑼密鼓地進行汽車新技術研究開發。為了盡快取得日本人無法與之相比的技術優勢，通用購買了休斯公司。在田納西州置地，建設規模龐大的汽車生產基地，決心制造出能與日本汽車一決高低的汽車。

　　1985年7月，通用公司宣佈選定了位於田納西州納什谷以南30英里外的面積2000英畝的農場作廠址，與此同時，公司開始於20世紀80年代末設計一種代號通用－10型的中型汽車，拨款70億美元，這是有史以來代價最高的單項汽車生產專案。

　　此後，盡管日本汽車節節勝利，但通用公司因為牢牢掌握了豐田公司的先進技術和管理經驗，在美國始終保證了超群的市場份額。在短短的三年內立竿見影，通用公司迅速走出了虧損的低谷，取得了50億美元的贏利。

　　合作戰略是決定企業生死攸關的大事，哪怕是像通用公司這樣的全球性的大型企業，面對日本汽車公司的激烈競爭和帶有沖擊性的影響，也不得不放下架子與他人合作。因為合作能帶來雙贏，合作帶來外力。選擇合作，並不是為了妥協，而是為了更好地競爭。與其將對手拒之門外，不如取其之長，補己之短，反而能使自己得到飛速發展，從而將其他競爭對手遠遠地甩在後面。

　　多一個合作伙伴，也就少了一個競爭對手。當雙方建立起有效地利益共享機制，齊心協力，共闖市場的時候，給雙方帶來的不僅僅是短期的經濟效益，而是更多更大的第6罐。

　　與其將對手拒之門外，不如取其之長，補己之短，反而能使自己得到飛速發展，從而將其他競爭對手遠遠地甩在後面。

本文摘自《第6罐可樂》

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