《誰人不識寧高寧》第三章（4）

    同時，寧高寧認為戰略是有兩面性的。戰略是一個工作方法，是一個工作態度，不是一個永遠的結果，它需要一種系統的思考，是一個不斷提升的過程，需要動態管理。

    雖然戰略的正確不一定會有好的結果，因為過程中的執行還是非常重要的，但是如果戰略首先錯了，那麼永遠都不會有正確的結果。可見戰略在企業的發展中是非常重要的。它是一種企業的思維方式，沒有這種思維，企業必定不會發展。

    在寧高寧看來，戰略方向當然是很重要的，特別是在行業、地域、規模、時機的選擇上，決策往往是短暫的，而影響是深遠的。但絕不能忽視執行的力量。他說，戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。何況因在戰略上完全踏空而失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向指導下在競爭中拉開了距離，戰術的執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固、優化戰略的方向。

    寧高寧舉例說，tom.com原本是一家纯互聯網的公司，可它的戰略在執行中優化了，所以才有了今天的生命力。相反，因為戰略與戰術在不同層面上是有交叉的，其相互的作用難以絕對分開，特別是公司在戰略轉型的時候，對戰術的執行力往往忽視。因為執行的結果不滿意，又引起對戰略的懷疑，甚至輕易地改變戰略，這時公司不僅沒有了戰術，也沒有了戰略，沒有了信心，問題就來了。

    一個道理是，執行是對戰略的實施和提升。它可以補充戰略的不足，優化戰略。因此，寧高寧說：“公司的經營決策就是一個處理矛盾和做選擇的過程，戰略與戰術、長期與短期、發展與穩健、集權與放權，這些矛盾永遠存在，選擇永遠是困難的。但這幾對矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司發展的不同階段而變化的，當公司的戰略方向逐步清晰的時候，戰術的執行力就變得更重要，這里有一個很重要的轉折點。”

    寧高寧認為戰略與執行二者間需要常做辯證的思考。他的理由是，一個企業里不同層次的矛盾很多，比如速度和風險、規模和效率、團隊與個人、長期與短期、質量和成本、約束與激勵、放權與集中……企業是所有矛盾的統一體，而戰略和執行是企業裡面最普遍、最深刻、最長期的矛盾，是永遠不斷碰撞的東西。

    “偶然之間想到這麼一句話，‘Visionwithoutexecutionisahallucination.’（沒有行動就是海市蜃樓。）是愛迪生說的。如果愛迪生再活100年，世界會變化更大。他的想法很多，但是如果沒有execution（行動），那就是海市蜃樓。集團也好，業務單元也好，如果我們不把戰略和執行聯繫起來，那我們只是編了一個故事罷了。”

    應當說，辯證地對待戰略和執行，它們的相互碰撞才能產生很好的工作結果。同樣，針對具體的財務工作，也需要用戰略和執行間的辯證思維來工作。

    寧高寧希望把預算變成戰略思考的過程，而不是“凑數”；希望把預算變成一個自身進步的工作計劃，而不是往上交的“作業”。預算怎麼做？寧高寧說應該有個預算的理論和方法，“預算是管理團隊共同的工作，不是某一個人的工作，更不是財務部門的工作。財務部門無非就是把大家提供的數據用財務方式寫出來罷了。做預算最怕的就是沒有引起我們對行業的真正思考，即使完成了指標，也是在一個無為之中，或者不是按我們的方向主動去完成的，不能主動建立我們的產業，建立我們的戰略和行業地位。如果為了追求某一年的短期預算，把行業地位忽視了，我們就很可能錯失發展的機遇，再也發展不起來了。”

    因此，寧高寧希望經理人們用戰略性的思維分析問題。他說：我們這個行業5年以後變成什麼樣？應該把預算當成工具，而不是把預算當成束縛，當成與公司的一個談判過程。

    

    

    

    

    

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。