《誰人不識寧高寧》第三章（3）

    就在2005年3月召開的中糧經理人會議上，寧高寧毫不避諱地對中糧來了個彻底的把脈。他就像一個高超的醫生一樣，指出了中糧一系列需要解決的問題，雖然他這樣做絲毫沒有抹殺週明臣的功績。

    當大家都在猜測寧高寧在中糧的下一步動作會是什麼的時候，寧高寧在會議上毫不掩飾地表示：“大家會上提了很多問題，下一步我們會做整個戰略的評估、思維架構的評估、管理方法的評估。希望這一年（2005年）我們能在一種活潑、輕鬆、真誠、有投入感、有激情的工作氛圍中完成今年的工作，把‘說’和‘做’統一起來。”

    在寧高寧看來，在人力資源、財務資源、品牌影響力，以及政策支援和社會認可等方面，中糧都具備競爭力，但的確在戰略、團隊以及文化等三個方面還需要改進。

    2005年5月16日，在經理人年會和高層戰略研讨會的基础上，中糧黨組分析了中糧當前的形勢和任務，研究了中糧的使命、發展戰略、組織架構、基础管理系統等若幹重大問題，並於5月18日下發了《中糧集團黨組關於集團使命和戰略，加快改革發展若幹重大問題的決定》。

    該《決定》最終確立了中糧的使命、願景、戰略等一攬子的東西，掌控中糧新命運的“方向盤”開始形成。

    這個時候，寧高寧開始把自己在華潤的經驗引入中糧，最典型的是6S管理體系，即建立利潤中心的業務戰略體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系和經理人評核體系。進而，明確中糧新的組織戰略為“結構清晰、控制有力、分權適度”，中糧的組織結構進一步扁平化，集團總部直接管理業務單元，並通過6S管理體系直接覆蓋到利潤點。中糧集團財務副總監在《企業忠良》上表示：“我們計劃用3個月的時間，初步建立管理報告系統並以此為切入點，推進建立中糧的6S體系。在這段時間中，我們將組織多次培訓，說明各業務部門經理人和財務人員熟悉、掌握6S體系。”他進一步表示，6S將成為中糧企業管理的基础性“語言”，每一個合格的中糧經理人都要用6S要求的方式來制定業務發展戰略，用6S的“語言”來匯報業務情況，“3個月後，仍不能運用6S的經理人，將會被關在6S門外”。

    與此同時，中糧又確立了“積極穩妥”的財務戰略和“培育經理人隊伍”的人力資源戰略，其中規定中糧集團的財務風險控制在60％的資產負債率。

    “我們奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化。”經過相對較長一段時間的蟄伏和調研、把脈之後，寧高寧最終為中糧確立了這樣的使命。寧高寧從此拉開了中糧轉型和再造的大幕。

    中糧使命：我們奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化。

    戰略與執行:二者需要辯證思考

    2006年1月15~17日，以“戰略戰略戰略，執行執行執行”為主題的中糧集團第二期高層戰略研讨會在北京舉行。在這次高層會議上，中糧集團領導班子全體成員以及各業務單元、職能部門負責人和中土畜公司領導班子及其下屬業務單元、職能部門負責人八十餘人，圍繞戰略思考、6S管理系統、預算體系等三個專題，用行動學習法進行了研讨。

    在會上，寧高寧回憶說，在過去的2005年度，大家共同探讨了中糧使命、管理理念、企業文化等問題，並先後提過“承前啟後，創新中糧”、“戰略導向，使命之旅”、“千里足下，識思悟行”，進行了6S體系的初步實施，用幾個月的時間進行了業務單元戰略研讨，並進行了組織架構和人員的初步調整。

    接下來會怎樣？寧高寧說，中糧正處在一個比較關鍵的轉變階段上，2006年是中糧戰略導向的零起點。

    很顯然，做企業，寧高寧把戰略放在一個很高的位置。戰略不單是前期規劃，還是執行過程的指導者，執行也不是被動的接受，而是在創新過程，用團隊的智慧不斷優化戰略。這種相互促進的過程是戰略與執行被充分調動起來的表現。

    只有建立了這樣一些思維方式，“才能使戰略變成活的，是血液中的，不僅是寫在紙上、擺在書架上的”。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。