第4節：第二節當前中國經濟存在哪些隐憂(3)

　　汪力成的“過冬棉袄論”提出的時候，恰逢我國加入WTO第四年。“國外跨國企業的‘大舉入侵’使得國內市場進一步被瓜分，同時‘遊戲規則’逐步改變。”汪力成揮著手用力比畫，“國外的企業和資本紛紛來分享國內的蛋糕，而國外的蛋糕我們卻沒有能力分吃到。”果不其然，隨後幾年，知識產權、技術標準、綠色環保壁壘、反傾銷壁壘、企業道德標準接踵而來，海外市場的進入門檻不斷提高。

　　與此同時，汪力成認為，經濟運行過程中必然蘊涵著很多風險。比如，企業的負債率過高；勞動力成本、能源成本、土地成本等制造業生產要素成本不斷提高；能源短缺問題初步顯現；人民幣匯率變動使得未來的我國形勢不確定因素增加……這一切讓汪力成感覺到：制造過程的成本將逐年高企，企業未來發展危機重重。於是，汪力成給他的團隊提出了新的要求——未雨綢缪，準備好“過冬的棉袄”，冬天不來沒有關係，但一定要確保寒冬來臨之時，我們能夠有備無患！

　　現金流比利潤更重要

　　自2006年起，華立集團旗下所有企業的理念開始發生大逆轉。企業的基本觀念由過去的“做大做強”開始轉變為“做精做長做強”。

　　首先進行的是企業指標考核調整。自2006年起，華立集團取消對其旗下所有企業的銷售額和賬面利潤考核，改為考核淨資產收益率和現金流。“我只是想讓大家知道，如今已是‘現金為王’的時代，現金流比利潤更重要！”與此同時，汪力成開始考慮如何提高企業的淨資產收益率和企業價值實現問題。

　　集團副總裁趙江華清楚地記得，汪力成對各下屬企業的第二個要求是：嚴格控制並降低企業的銀行負債。“從現在的宏觀形勢看，當時的這項舉措非常重要。”他說，目前出問題的大多是大肆舉債的企業。

　　汪力成的第三招是致力改善集團的資產流動性。他常說一句話：“如果有一天所有的銀行要把我的貸款收回去，我要有償債能力。”這個前提就在於資產的流動性。回顧過去的判斷和當下的局勢，汪力成感歎，現在不少企業死亡倒閉，不是死在資不抵債，而是死在不能變現，即資金流動性出了問題。

　　短短三年，華立根據企業發展戰略主動調整產業進退，不少案例成為經典。

　　其中最為典型的當屬2006年。華立在房地產業如日中天之時，主動從一線房地產開發商轉型為地產投資商。當時，所有的人都想不通。回想當時的決定，汪力成說，他認為，房地產的暴利時代已經過去，下一輪的行業調控將非常嚴峻。同時，雖然房產的平均利潤率遠高於制造業，但像華立這樣的制造企業，如果把全部精力投入做房地產，就會丢棄主業。如今，當不少開發商身陷地產泥潭時，華立卻在地產投資領域輕裝上陣，擇機而發。

本文摘自《危機下的中國企業戰略突圍》

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　　 2008年，是中國企業在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經濟增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基础原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業家或許應該認真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現在的困境是因當前經濟形勢造成的，還是企業的發展戰略已不合時宜？作者認為，決定企業生死的關鍵因素不是外部宏觀環境，而是企業是否有正確的發展戰略。