第8節：第二節中國企業遭遇的五大坡頂困境(2)

　　黎沖森?中國企業成長的5大坡頂困境[J]?經理人，2008（8）?

　　?李春輝，彭甜甜?格蘭仕：“世界工廠”的營銷轉身[J]?新營銷，2008（8）?

　　實證案例——格蘭仕：試圖走出坡頂困境?

　　格蘭仕是遭受商業模式坡頂困境的典型企業。在微波爐市場，格蘭仕的產銷量和市場占有率都是業內第一，具備規模和成本優勢，進而形成價格優勢。由此憑借“價格屠刀”所向披靡，依靠總成本領先戰略且只用五年時間就成為行業巨頭。現在面臨的發展瓶頸是有規模但回報率不足。格蘭仕究竟怎樣才能既保持現有的競爭優勢又能得到更多實惠？外界一直難以給出答案，格蘭仕自己卻在不斷探索，試圖從“大家電”切入，以點亮新的希望。

　　由“價格屠戶”向“品牌先鋒”轉變

　　20世紀90年代，格蘭仕自創“世界生產車間”模式，奉行“貼牌”戰略和苦行僧式的低成本擴張模式，專注於自己擅長的生產環節，舍棄自己無力顧及的研發、營銷環節，迅速成長為全球規模最大的專業微波爐制造大王。然而，在格蘭仕“價值摧毀理論”的引領下，雖然將競爭對手逐出了我國市場，但格蘭仕的利潤也在搏殺中不斷流失。在這種情況下，格蘭仕不得不謀求商業模式的轉變。提價是這種轉變的一個重要表徵，這也成為其打造品牌的一個標志。2007年，格蘭仕執行總裁梁昭賢正式對外宣佈，將該年定為“品牌年”。格蘭仕由此進入了從“全球制造中心”到“百年企業，世界品牌”的過渡期。

　　由大力整合裝備向推行“人才航母計劃”轉變

　　1998年，格蘭仕將自己定位於“世界工廠”、“全球制造中心”，提出從競爭走向競合的理論。格蘭仕因此與250多家跨國公司攜手，整合了大量優秀的裝備和技術，依靠我國市場廉價勞動力等優勢，將生產成本控制到最低。但在2008年，市場形勢發生了翻天覆地的變化，原材料上漲，渠道商不斷侵蝕制造商利潤；LG等跨國公司已將生產線搬到了我國，他們的人力成本已經與格蘭仕無異，正不斷侵蝕格蘭仕的市場。資料顯示，在上海、北京等一線城市，LG已經逼近格蘭仕，雙方共同佔據微波爐市場60%左右的份額，美的、惠爾浦和鬆下瓜分了剩餘的市場。

　　為此，格蘭仕集團提出了“人才航母計劃”，此計劃目的在於招攬營銷、管理及技術骨幹型中高級人才，計劃不僅僅限於內地，格蘭仕集團常務副總裁俞堯昌曾表示：“有經驗的臺灣人才和港澳人才也是招聘對象。”正是這個計劃，將志高商用空調總經理潘亞平等行業精英歸於格蘭仕旗下。

　　不過，在試圖走出坡頂困境、推行一系列新戰略的同時，格蘭仕集團也明顯地感覺到了轉變的陣痛，遭遇到了突圍的困惑。2008年以來，格蘭仕集團在空調市場仍不免頻出慣用的招數應付危機，從而給外界落下口實。或許，這就是企業要走向進一步成功所必須付出的代價吧！

本文摘自《危機下的中國企業戰略突圍》

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　　 2008年，是中國企業在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經濟增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基础原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業家或許應該認真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現在的困境是因當前經濟形勢造成的，還是企業的發展戰略已不合時宜？作者認為，決定企業生死的關鍵因素不是外部宏觀環境，而是企業是否有正確的發展戰略。