寶僑大膽採用外部創新構想－開放式創新的典範

    消費產品巨人寶僑一向以卓越的營銷能力著稱，但在2002年，寶僑清楚地意識到自己的瓶頸。對一個年營業額700億美元的大型公司，5％的營收成長代表了35億美元的生意。寶僑知道公司必須更加仰賴創新，藉以帶動成長，但是過去靠組織內部自行創新的模式顯然有重大缺陷。例如，寶僑的創新成功率（新產品銷售達成財務目標的比例）一直停留在35％左右。疲軟的銷售量、單調平凡的新商品，加上獲利能力不佳，使寶僑股價在2002年初由118美元跌至52美元左右。

    同年（2002年），寶僑執行長賴夫利（A. G. Lafley）決定以更積極的方法提升創新能力。他大膽地宣誓，公司將把來自外部的創新構想提升至50％。此舉不是要取代寶僑7,500位研發及後勤人員的功能，而是使內外互通的能力更為加強、更有成效。

    目前寶僑的做法主要有兩大重心。首先，公司本身必須界定創新的目標，聚焦於具可行性與市場性的產品、模式或技術。例如，厘清什麼是能推動品牌成長的主力產品、與原畅銷產品或品牌相關的鄰近商品，或是厘清哪種商業模式能掌握關鍵技術。接下來，寶僑便會採用兩種向外連結的網路。

    1. 建立寶僑專屬的網路平台：這個平台用來連結寶僑全球70位科技創業家（一般由寶僑資深員工擔任，派駐世界各國，負責找尋新點子）與主要15家供貨商等近5萬位研發人員。

    2. 善用開放網路創新平台：目前寶僑往來的創新方案解決平台有NineSigma、InnoCentive與YourEncore等三家網路公司，以及屬於在線智能財產權交易的Yet2.com。在這些網路平台的背後，有來自全球各行各業的研發高手，他們提供創意方案滿足寶僑提出的需求，並視方案的質量與寶僑談判酬勞。

    在宣佈這項外部創意計劃的初期，寶僑原本的研發人員難免擔心丢掉飯碗，資深員工更有排斥“非自家發明”產品的心態。因此寶僑提供一項誘因機制：只要最終產品在市場上銷售成功，參與開發的人員都可分到獎金。如此一來，即使不是自家開發的商品，只要掌握對的創意標的，就有機會獲取未來上市成功的分紅，這種做法纾解了公司研發人員的抗拒心態。而寶僑持續推展這項“連結與開發”（Connect and Develop）的創新計劃，目前在許多畅銷產品上取得銷售佳績，例如旋轉電動牙刷（SpinBrush）、歐蕾換膚保養品（Olay Regenerist）、速易潔（Swiffer）除尘工具與相關用品。如今，寶僑成功取得外界創意與技術並進一步加以開發與營銷的經營模式，已經成為目前‘開放式創新’甚至是‘開放式經營’的典範之一。美國柏克萊大學開放創新中心（Center for Open Innovation University of California, Berkeley）的主任亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）指出開放式經營是一種創新的分工，它的核心特質包括由外而內與由內而外兩個方向。企業可以透過合作或並購，引進別人的創新與技術，接續開發為自己的產品，進而推銷給消費者，這樣的企業例如：寶橋；或者反過來將自己的研發或技術賣給別人，以賺取專利財為主，例如：行動電話技術開發商高通公司（Qualcomm）。未來高速競爭的商業環境中，供應煉的垂直整合將變得虛擬化，每個企業都只撷取部份有利基的領域，把自己放在整個產銷體系之中，與客戶、甚至競爭者共創新價值，才有機會成為贏家。

本文摘自《管理要像一部好電影》

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　　 《管理要像一部好電影》是一本探讨如何將管理數量化的書。想要達到的目的，是讓讀者從一個故事接到另一個故事、一個場景換到另一個場景，在看得津津有味、讀得入神之時，不知不覺地領略到作者想說明的管理觀念和道理。作者真正要告訴讀者的是：數量化管理這一工具如何協助企業“反省策略，溝通策略，進而發揮強大的執行力”；如何“建構適當的誘因機制”；如何“分配決策管理權力”。此外，對於當前大衆關切的“創新”議題，更是給予特別的著墨。