構建獨斷的用人機制(2)

    當時報名的人有20幾位，宗慶後仔仔細細地看了這20多份履歷表後，發現有很多人並不是自己所需的專業人才。

    招聘啟事上已經把要求寫得清清楚楚了，這些人明明專業不對口，為什麼還要跑來應聘呢？直覺告訴宗慶後不能簡單對待，他當即吩咐手下把這些應聘者都給請過來，他要當面聽聽這些知識分子的意見，看看他們究竟是不是真有想法、真有才幹。

    那天，杜建英和其他應聘者來到廠部會議室，當她看到進來的企業老總竟穿著一件圓頭汗衫，趿著一雙拖鞋的時候，眼睛都瞪圓了。這麼一家大企業的老總，竟然穿著如此隨意，一點老闆派頭都沒有，這讓在國營廠那種嚴肅呆闆的環境中待慣了的杜建英深感意外，她立馬就喜歡上了這種輕鬆、親和的氛圍。

    沒過幾天，杜建英果真接到了錄用的電話，讓她再度意外的是，電話竟是宗慶後親自打來的：“十天之內能不能報到？我們有個很要緊的專案，想請你馬上過來參與！”

    馬上報到？而且立即就要參與專案？這麼快的節奏！杜建英幾乎不敢相信自己的耳朵，她感覺渾身熱血沸騰起來。因為那時候，中國的人事制度還沒有大的改革，正常的人事調動沒幾個月時間根本辦不下來。

    杜建英喜歡這樣的挑戰，更喜歡這樣的效率！她用最快的速度向原單位遞交了要求調動的申請，可是沒有得到任何反應。一個星期過去了，焦急萬分的杜建英幹脆直接遞上了一份辞職報告，這就等於說她主動放棄了“幹部身份”。

    杜建英在十天之內如約站到了宗慶後的面前。她的果敢、沖勁贏得了宗慶後的賞識，當天下午，宗慶後就帶著杜建英參加了一個與臺灣某企業建立合資公司的重要談判。

    之後，杜建英憑借紮實的外語功底，被派駐杭州罐頭食品分廠，負責罐頭食品等的出口業務。很快，她就在娃哈哈脫穎而出，並且一步一步成長為宗慶後最為信賴集團骨幹人物。

    像杜建英這樣一批年富力強、沖勁十足的幹部被安排到娃哈哈集團的各個管理崗位之後，宗慶後成功地把負責各種具體事務的“小權”給分散到了各個部門，而他認為關係到企業發展的事情，仍然都被他事無巨細地抓在手中。

    比如每個月的《銷售通報》，看似很小的事情，幾乎沒有一家大企業的老總會自己親力親為的，可宗慶後卻從不佈置給下屬，全部都是他自己親自撰寫。這樣，他不僅隨時都能掌握企業的銷售情況，更在無形中培育起了一個上情下達的有效載體。在娃哈哈集團這樣一個高度集權的“家長制”組織體系當中，老大宗慶後親筆撰寫的《銷售通報》，其作用其實已不再停留於一般的業務交流層面，更是一道道至高無上的“聖旨”。

    通過董事長和總經理兼於一身，並且空缺副總經理的位置，宗慶後成功地將財務部、企管辦、銷售公司、廣告策劃部、人力資源部、科研中心、設備部等所有重要核心部門全部掌控於自己的股掌之間；而通過一份份親自操刀的《銷售通報》，他更是把娃哈哈幾百名管理人員、銷售骨幹以及分佈在全國各地的上千名初級銷售經理的思想脈搏牢牢控制在了手中。

    對於企業的財權，宗慶後當然更是緊握不放，公司的所有物品採購，哪怕是買幾把掃帚，也都要由他親自簽批。有人覺得他在這方面不夠大氣，而宗慶後卻自有其良苦用意，其實他並非摳門之輩，這從他請專家研發新產品、砸重金打廣告等方面就可以看出來，可是他深知“千里之堤毀於蟻穴”的道理，如果不從小處著手，在細節上讓員工們養成精打細算的習慣，再大的家底也會被輕易揮霍掉。因此他要讓手下的人都在腦子里形成這樣一個概念：老大是不允許浪費的，哪怕再小的開銷，都要認真斟酌。

    平心而論，宗慶後的這種集權式用人機制還是很管用的，正是靠著這種獨斷的機制，他才得以在上演了“小魚吃大魚”的精彩吞並之後，迅速控制住驟然變大的企業，並且使之按照自己的既定思路高效運轉起來。

本文摘自《是是非非宗慶後》

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　　 偷稅事件、達娃之爭、金融海嘯
　　這個處於漩渦之中的娃哈哈教父，為何始終屹立不倒？
　　他到底是民族英雄還是偷稅達人？
　　在中國企業的發展史上，娃哈哈絕對是一個奇迹。從只有區區數萬元開辦經費的校辦企業起步，經過短短20餘年的?煉，一躍成為資產達150多億的中國飲料業龍頭老大。其發展的歷程充滿了曲折，更充滿了智慧。