構建獨斷的用人機制(1)
企業規模變大了，人員驟然增加了，習慣於事事親歷親為的宗慶後開始感到了肩上擔子的沉重。他知道，要管好這麼大個攤子，當務之急就是要抓緊網羅和培養一批人才，來輔佐自己的事業。因為決策仍舊可以由自己來做出，但是千頭萬緒的具體事務則需要有人去具體操辦、去貫彻落實。
喜愛中外哲史、熟讀毛澤東選集的宗慶後，自然知道用人的重要性。所以他開始大力啟用人才，從企業內部選拔，向社會公開招聘，通過雙管齊下，他很快就招募了一幫得力幹將。
宗慶後將這幫“人才”全部具體安排到了生產、銷售、管理的各個領域，讓他們擔任各個部門的“部長”。可奇怪的是，整個娃哈哈集團，卻連個副總經理也不設。
這些“部長”全部直接聽命於總經理宗慶後。
難道宗慶後就不怕累嗎？他這樣做是不是有點太獨裁了？
對此，宗慶後毫不忌諱地承認，他就是要“大權獨攬、小權分散。”
顯然，宗慶後要構建的是一種獨斷的用人機制，因為他從中國的革命歷史和當今許多成功的大企業中得出了這樣一個結論：在中國這樣一個長期經歷封建文化熏陶的國家，不論鬧革命還是幹事業，都需要有一個強勢的領導者，這個領導者必須是專制的、大權獨攬的，才能鎮得住局面，才能有效地領導各路人才凝成一股力量，朝著一個目標奮鬥。
再能幹的人才，如果不能為我所用，那對娃哈哈來講又有什麼意義呢？所以在兼並之初，當杭罐廠的一些中層幹部提出辞呈的時候，宗慶後毫不挽留地批準了。心已不屬於這里，人留著又有何用？他要的，是勤勞又聽話，能夠全心全意效忠娃哈哈的人。
正是基於這樣的出發點，宗慶後特別註重任用女性幹部。很顯然，女性的執行直覺好、悟性高、心又細，最重要的，是面對一個強勢的男上司，女性更容易產生歸屬心裡，比男性更容易領導。
在宗慶後獨斷的用人機制里，女性因此更容易脫穎而出。娃哈哈集團的核心人物、黨委書記杜建英就是一個最典型的代表。
1991年，當娃哈哈通過兼並杭州罐頭廠而一躍成為浙江省、杭州市重點扶持企業之後，宗慶後就開始面向社會大規模招聘質檢、科研、市場等方面的人才。
當時的杜建英是杭州一家國營企業的技術員工，她的工作雖然與所學專業比較對口，但是卻整天沒活可幹，三分之二的時間是靠嗑瓜子、看報紙打發的。這種清閑的工作，對一個不甘寂寞、心有抱負的年輕人來說，卻是無比痛苦的，所以當她看到娃哈哈的招聘啟事後，心思便活絡起來了。
“全年銷售達1億元！”這個天文數字讓杜建英無比震驚，更讓她對娃哈哈充滿了遐想，雖然招聘啟事上要求的專業跟自己並不是很匹配，但她還是按捺不住滿心的好奇跑去報了名。
本文摘自《是是非非宗慶後》
偷稅事件、達娃之爭、金融海嘯這個處於漩渦之中的娃哈哈教父，為何始終屹立不倒？
他到底是民族英雄還是偷稅達人？
在中國企業的發展史上，娃哈哈絕對是一個奇迹。從只有區區數萬元開辦經費的校辦企業起步，經過短短20餘年的?煉，一躍成為資產達150多億的中國飲料業龍頭老大。其發展的歷程充滿了曲折，更充滿了智慧。