在我們選出的所有潮流駕馭者中，首席執行官和其他高層經理都專註於可持續發展問題，有些時候還是以非常個人化的方式進行的。在杜邦公司，查德R26;霍利迪（Chad Holliday）不僅僅是董事長和首席執行官，而且據他自己聲稱，還是“首席安全環保官”，這個頭銜在整個公司傳遞了強有力的信息。霍利迪同時也是世界可持續發展工商理事會主席。他與他人合著了《言出必行》（Walking the Talk）一書，提倡企業的可持續發展。
對於推動可持續發展，可能沒有哪個首席執行官比新象公司（GrupoNueva）的領導者朱利奧R26;穆拉（Julio Moura）做得更徹底。這家公司運營成本高達24億美元，業務遍佈中美洲和南美洲，旗下擁有林業以及建築用PVC管材制造等產業——一個看起來一點也不環保的企業。然而這家公司就是以環保的思維創立的，並且在穆拉的堅持下，公司高層經理們都為解決環保問題而不懈努力。
新象公司的一個重要任務就是在制造PVC的過程中消除鉛基穩定劑的使用。由於這個問題是在上遊供應鍊中產生的，公司派出人員到供應商那裡解決問題。“我們的化學家花費了一年時間與供應商合作，最後拿出了鈣鋅穩定劑的解決方案。”負責社會和環境問題的副總裁瑪麗亞R26;埃米莉亞R26;克裡亞（Maria Emilia Correa）告訴我們：“公司的目標是把制造成本的上升幅度控制在1%以内……他們真的做到了！”
迎接挑戰
我們已經講過英國石油公司的故事。首席執行官約翰R26;佈朗宣佈要使他的公司“超越石油”，這個似乎很輕率的許諾已經為公司節約了15億美元。佈朗是在大膽公開地承認氣候變化是一個真實迫切的問題之後作出這項承諾的，時間遠早於其他同業公司。相反，埃克森美孚石油公司前首席執行官李R26;雷蒙德仍然堅持質疑全球變暖的科學依據。今天，佈朗已經在幾乎所有讨論環保法規以及未來能源策略的正式會議上，為英國石油争得了一席之地。隨著李R26;雷蒙德的退休，他的公司也一定會改變論調。固執地堅持反對環保的代價（包括官方和大衆對公司的看法）正在逐漸上升。
然而，這項成功卻是暫時的。新象公司無法承諾足夠讓供應商改變流程的採購量。這時，領導團隊想到了一個奇妙的解決方案——與他們的競争對手分享他們的想法。穆拉開始四處遊說，告訴其他的PVC管材購買者，鉛對工人以及居住在秘魯供應商工廠附近的孩子會產生危害。他請求這些競争者和他一起向供應商承諾足夠購買量，以使他們轉用鈣鋅技術。這個方法竟然奏效了。還有什麼比這更好的“言出必行”的例子呢？
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。