環保優勢意識（11）
採用“阿波羅13號”原則——沒有“失敗”這個選項
“休斯敦，我們這里出問題了。”
1970年4月，“阿波羅13號”的探月任務幾乎已經讓人感覺稀鬆平常了，因為那時人類已經有過兩次月球漫步了。然而這一次，氧氣罐在距離地球20萬英里的地方爆炸了，航天員傑克R26;斯維格特（Jack Swigert）用無線電發回了這句簡單卻令人難忘的訊息。這給美國宇航局的航天指揮吉恩R26;克蘭茲（Gene Kranz）留下了一個看似不可能完成的任務——說明斯維格特、任務指揮官吉姆R26;洛弗爾（Jim Lovell）和航天員弗雷德R26;海斯（Fred Haise）在4天內，通過兩人登月舱安全返回，這時舱內的二氧化碳過濾器已經不堪重負。
如果你看過湯姆R26;漢克斯演的電影，你肯定會記得克蘭茲對他的工程師團隊下的命令。他要他們找到一個辦法，用航天員手中僅有的設備來過濾空氣，否則他們在返回之前就將性命不保。克蘭茲說：“沒有失敗這個選項。”這句話現在已經成了經典名言。最後這句話真的奏效了。工程師們在非常有限的條件下創新，使三名航天員在全世界焦慮的註視中成功返航。
在商界，情況通常都不會如此嚴峻，然而在環保方面做得最好的企業往往也抱著不能失敗的心態。與吉恩R26;克蘭茲一樣，潮流駕馭者為自己的組織和員工設定艱巨的、看似不可能完成的任務，而且在達到目標之前承受著巨大的壓力。
20世紀90年代初，當美國新的《排放毒性化學品目錄》把杜邦列為美國甚至是全世界頭號污染企業之後，杜邦開始努力朝環保方向發展。為了不在這個糟糕的領域排名第一，查德R26;霍利迪的前任埃德R26;伍拉德向業務部門傳達了清晰的“減少有毒廢棄物”的信息。伍拉德是認真的，他為全公司設定了“零污染”的目標，下屬業務部門很快就發現了他有多麼認真。
得克薩斯州維多利亞的大工廠成了一個測試個案。維多利亞廠從1951年開始，專門制造尼龍中間體。這種中間體是制造Stainmaster地毯、萊卡高彈纖維，以及從行李箱到安全帶、連褲襪等各種產品的原料。然而，它的制造過程卻相當肮髒。1990年，維多利亞廠制造了3 500萬磅有毒廢棄物，如苯、硫酸等毒物，大部分都存放在深井里。
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力影片遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聪明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競爭優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基础，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。
“休斯敦，我們這里出問題了。”
1970年4月，“阿波羅13號”的探月任務幾乎已經讓人感覺稀鬆平常了，因為那時人類已經有過兩次月球漫步了。然而這一次，氧氣罐在距離地球20萬英里的地方爆炸了，航天員傑克R26;斯維格特（Jack Swigert）用無線電發回了這句簡單卻令人難忘的訊息。這給美國宇航局的航天指揮吉恩R26;克蘭茲（Gene Kranz）留下了一個看似不可能完成的任務——說明斯維格特、任務指揮官吉姆R26;洛弗爾（Jim Lovell）和航天員弗雷德R26;海斯（Fred Haise）在4天內，通過兩人登月舱安全返回，這時舱內的二氧化碳過濾器已經不堪重負。
如果你看過湯姆R26;漢克斯演的電影，你肯定會記得克蘭茲對他的工程師團隊下的命令。他要他們找到一個辦法，用航天員手中僅有的設備來過濾空氣，否則他們在返回之前就將性命不保。克蘭茲說：“沒有失敗這個選項。”這句話現在已經成了經典名言。最後這句話真的奏效了。工程師們在非常有限的條件下創新，使三名航天員在全世界焦慮的註視中成功返航。
在商界，情況通常都不會如此嚴峻，然而在環保方面做得最好的企業往往也抱著不能失敗的心態。與吉恩R26;克蘭茲一樣，潮流駕馭者為自己的組織和員工設定艱巨的、看似不可能完成的任務，而且在達到目標之前承受著巨大的壓力。
20世紀90年代初，當美國新的《排放毒性化學品目錄》把杜邦列為美國甚至是全世界頭號污染企業之後，杜邦開始努力朝環保方向發展。為了不在這個糟糕的領域排名第一，查德R26;霍利迪的前任埃德R26;伍拉德向業務部門傳達了清晰的“減少有毒廢棄物”的信息。伍拉德是認真的，他為全公司設定了“零污染”的目標，下屬業務部門很快就發現了他有多麼認真。
得克薩斯州維多利亞的大工廠成了一個測試個案。維多利亞廠從1951年開始，專門制造尼龍中間體。這種中間體是制造Stainmaster地毯、萊卡高彈纖維，以及從行李箱到安全帶、連褲襪等各種產品的原料。然而，它的制造過程卻相當肮髒。1990年，維多利亞廠制造了3 500萬磅有毒廢棄物，如苯、硫酸等毒物，大部分都存放在深井里。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力影片遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聪明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競爭優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基础，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。