作為冗長價值鍊的中間產品，尼龍中間體只有微薄的利潤，這是第一個問題。第二個問題就是處理這些廢棄物的成本看起來會相當高，遠非微薄的利潤所能承擔。當相關高管向伍拉德匯報說大幅削減有毒廢棄物的成本會達到5億美元時，伍拉德簡單地回答：“算錯了。”於是他們回去重新修改計劃，又回來說差不多是2億美元。伍拉德還是說：“算錯了。”
最後，改變維多利亞廠的成本淨現值接近於零。通過改變生產流程，工程師們找到了從源頭上削減有毒物質的方法。他們與當地合作，在工廠週圍建設濕地，使水得到自然淨化，而且他們出售了一部分原來被當做廢棄物的副產品。到2002年，盡管產量提高了，維多利亞廠排放的有毒物質卻不到1 000萬磅，降低了70%多。
把聰明的經理們關在一個房間裡，告訴他們，如果想不出一個能保護利潤同時也對環境有利的方法，就不能離開。這種情況下，你往往就能得到令人滿意的結果。
潮流駕馭者對所有人都很嚴格，包括供應商。當戴爾想要用再生紙印刷產品目錄時，紙品供應商說他們做不到。但是戴爾不肯讓步。現在，戴爾的印刷品有10%使用了再生紙。當聯邦快遞金考和天木藍想要在他們的一些工廠使用可再生能源時，兩家公司都要求可再生能源供應商提供平價能源合同，並且都取得了成功——至少在前期合同是如此。當公司向供應商提出看似不可能的要求時，通常供應商的第一反應都是“不”。但潮流駕馭者會堅持要求得到合理的解決方案。
順便提一下，自從採用“阿波羅13號”原則以來，杜邦公司一直秉承著這種精神。公司的能源經理最近設定了一個新的目標——使公司所耗用能源的10%為可再生能源，同時還要節省8%的成本。他們現在的感覺恐怕和當時美國宇航局的那些工程師差不多了。環保優勢意識（）
“阿波羅13號”原則
要從大處著眼，考慮獲得環保效益的機會。為各項業務制定看似不可能完成的目標，要能夠反映出遠大的環保願景，然後放手讓企業進行創新。要求他們找到辦法，在不增加成本的情況下，減少生產產品所耗用的材料、能源，以及產生的廢棄物。成功來之不易，而且也不是每次都能獲得成功，但是壓力可以驅動驚人的進步。
承認感覺就是事實
在晴朗的天氣裡，飛往美國亞利桑那州的鳳凰城令人心情愉悅，目之所及是棕色與紅色的美麗的沙漠曠野。當你降落到鳳凰城國際機場，視野中會闖入大片大片與週圍景色不太協調的綠色。那些都是高爾夫球場。
可能高爾夫愛好者們從5 000英尺的高空，就能夠分辨出一些最著名的球場。《高爾夫》雜志(Golf Magazine）這樣描述斯科特斯戴爾附近的北特倫高爾夫俱樂部：“四週的茫茫沙海上，是花崗巨岩，高低起伏的地勢，以及壯觀的球道。”但是在這個水源極為有限的地區，與這裡其他的高爾夫球場一樣，北特倫俱樂部對水的需求也是無窮無盡的。
本文摘自《從綠到金》
2001 年聖誕前的幾週，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬台 PlayStation 遊戲機。是什麼令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿易戰？還是針對暴力視頻遊戲的禁運？答案是，在遊戲控制器的電線中發現了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“镉”。為解決這個“小小的”環保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。
遭受過類似經歷的，並不只是索尼一家。但索尼的經歷突出的表明：即便是最好的企業也會出乎預料地遇到環保問題。它並不是可有可無的附加議題，而是會令企業實實在在地付出經濟上的代價。聰明的企業會通過對環保挑戰的戰略管理取得競争優勢。
本書探讨的正是每一個企業高管在應對企業與社會所面臨的環保挑戰時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經驗和對全球數百位企業領導人的採訪為基礎，介紹了企業如何通過將環保思維融入其企業戰略，以創出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，並建立強有力的品牌。
兩位作者也提供了明確的建議，通過世界各大企業在這方面的成功和失敗，對企業的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。