喬佈斯是如何對蘋果進行颠覆的？

　　喬佈斯在1997年重返蘋果之後，在最初的三年也曾經在熱門的個人電腦上進行微創新。比如，他設計了一些蘋果機彩殼，一時間爭取到了眼球，但並沒有成功，賣個人電腦賣不過戴爾，賣系統賣不過微軟。沒辦法，喬佈斯只好從大公司看不上的MP3開始。
　　我認為，從2001年做iPod開始，喬佈斯帶領蘋果重新踏上了創業的道路。iPod是一款MP3播放器，當時MP3已經滿街都是。對於像微軟、戴爾這樣的大公司來說，MP3沒有前途、沒有價值。以馬後炮的方式來看，喬佈斯做iPod，實際上是打了一場侧翼戰，避開了當時主流競爭對手的主戰場，通過微創新，達到了颠覆市場的目標。
　　有人說，喬佈斯的一生是神一樣的傳奇，但我覺得蘋果的成功並不是高瞻遠矚、缜密規劃的結果。從iPod到iPhone，中間究竟發生了什麼？這是一個值得琢磨的問題。
　　喬佈斯二次創業，是從一個普遍需求開始的，這是他成就一項偉大事業的基础。有人說，喬佈斯善於創造需求，我覺得這是扯淡。沒有人能夠創造需求，對音樂的需求是人類與生俱來的，喬佈斯所做的，只不過是通過iPod把聽音樂的體驗做到了極致，滿足了人們的需求。
　　iPod之所以能夠流行，首先在於它一流的設計，跟其他MP3相比，iPod鶴立雞群。再一個微創新，是裡面的東芝小硬盤，號稱可以存儲1萬首歌，一輩子都聽不完。從iPod開始，每一個微小的創新持續改變，都成就了一款偉大的產品。在iPod中加入一個小屏幕，就有了iPodTouch的雏形；有了iPodTouch，任何人都會想到，如果加上一個通話模塊打電話會怎麼樣呢？於是，就有了iPhone；有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就變成了iPad了嗎？
　　然而，一切看似眼花缭亂、萬象叢生的東西，無一不是從那個“一”開始，那個“一”就是iPod。要知道，當蘋果推出iPhone的時候，iPod在全球的銷量已經超過了1億部。這1億多部iPod不僅為蘋果創造了口碑，創造了品牌，而且也為蘋果捕捉了不少消費者的體驗。沒有這個台階，如果喬佈斯一下子上來就做iPhone，也不見得會成功。
　　後來，喬佈斯和蘋果成了不少人崇拜的對象，大家開始學喬佈斯做手機、做應用商店、做各種平闆電腦。齊白石說過一句話：“學我者生，似我者死。”意思是，抄襲商業模式表面上來看最省勁，但簡單抄襲肯定死，真正學到精髓的才可能生存。所以，如果要學習喬佈斯，就要學習他的精髓，那一定得從iPod學起。這就像一個人吃了七個饅頭吃飽了，你就覺得第七個饅頭很神奇，看是用什麼特殊面粉做的。這樣學習喬佈斯，肯定是舍本逐末。現在，大家覺得應用商店簡直是神來之筆，但應用商店根源是在iTunes——既然能在iTunes上賣歌，那麼為什麼不能在應用商店賣軟體和遊戲呢？
　　喬佈斯的戰略不是大跨步的戰略，而是一步一步地走，每一步都是在不斷地捕捉當前的用戶需求和市場狀態。像每一個創業者一樣，喬佈斯進入這個未知領域，剛開始一定沒戰略。一些咨詢公司做戰略規劃，往往是針對一個成熟的行業，是對一個已有的成熟套路的總結和改良。但是，當你進入一個未知領域，剛開始一定是摸著石頭過河，什麼都是未知，你得憑著自己的經驗和直覺去把握每一步。對於蘋果來說，這種直覺和經驗就是做1億部iPod所積累的經驗，以及它多年來做蘋果電腦時積累的失敗教訓。因此，直到蘋果做iPhone，咨詢公司的那套戰略規劃模式才會有效，在此之前都是在摸索，沒什麼戰略。
　　商業歷史上的颠覆式革命都是從一個小點開始，大概要持續5~10年，不會立即發生，所以就容易被忽視，甚至連颠覆者本人也未必能意識到自己是否做的是颠覆式創新。

本文摘自《我的互聯網方法論》

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　　 在很多方面，週鴻祎都是互聯網領域的颠覆者。他重新定義了“微創新”，提出從細微之處著手，通過聚焦戰略，以持續的創新，最終改變市場格局、為客戶創造全新價值。他第一個提出了互聯網免費安全的理念，也由此讓奇虎360擁有了超過4億的用戶。
　　在《週鴻祎自述：我的互聯網方法論》中，週鴻祎首次講述了自己的互聯網觀、產品觀和管理思想，厘清了互聯網產品的本質特徵和互聯網時代的新趨勢，列舉了颠覆式創新在現實中的實踐和應用。《週鴻祎自述：我的互聯網方法論》首次解密360的產品秘籍和盈利模式，同時，針對目前傳統企業的互聯網轉型焦慮，也提出了一套系統解決方案。