第三節 以聯合贏得新客戶(4)

2014-08-12 17:10:53

    創建16年,市值最高時超過5500億美元。在以高技術著稱的美國矽谷,思科成功的並購策略不僅推動了自身的高速成長,成為全球最有價值的公司之一,而且改變了矽谷的技術精英們對自主研發與並購的看法,思科的競爭對手也開始效仿思科的並購策略。

    成功的並購策略技術出色,管理科學,對潮流敏感,這是思科的過人之處。同時,思科利用並購來壯大自身業務的程度,也遠遠超出同行。思科看中的通常是擁有新技術的公司,在產品推向市場前一年左右入股,然後把新公司的產品融入自身的產品系列。

    思科並購這些公司,買的不是資產而是未來產品,即不是買盈利和營業額,而是買人才和開發中的科技。對此,美林全球證券研究部發表的一份研究報告認為,思科通過並購獲得外部研發資源,降低了關鍵產品從研發到投放市場的時間,並在最大限度上降低了與研發失敗相關的費用。只要購入的大部分專案能夠被消化,思科就可以繼續通過並購來利用外部的研發資源,無論這些新公司的價值有多高。因為利用外部研發資源,思科降低了關鍵產品從研發到投放市場的時間,最大限度地降低了與研發失敗相關的費用。

    思科的並購步伐還在加快。自從思科公司宣佈它簽署了一項協議,以8億美元的價格並購位於瑞典的Qeyton系統公司以來思科就在跑馬圈地。

    思科帶給我們在企業兼並中的借鑒如下:

    第一,在未來的產業和科技發展中,每一個合作者都想在其中扮演自己的角色,雙方的遠景目標要一致。

    第二,短期內能贏得被並購公司員工的信任。每次並購後,思科人力資源與商業發展部門的小組就來到被並購的公司,告訴對方,思科並購的實際上是人,希望大家留下來。被並購公司的產品和市場部門仍舊保持獨立,銷售和制造部門則融入思科已有的部門。

    第三,雙方長期的戰略一致。

    第四,文化上的相似性,使被並購公司能適應思科的企業文化。

    第五,大的並購要考慮地域性。

本文摘自《企業危機下的營銷路》


   本書從一組引發制造業冬天的數據講起,描述了由於國際環境和自身原因導致的中國制造企業面臨的困境,並提出借助營銷突圍的方法。本書給出的制造業營銷策略包括:利用市場槓桿發展業務、建立核心競爭力與品牌、保障營銷目標與計劃的執行、使銷售管理從粗放到精細化、灰色營銷變成信任營銷、讓“菜鳥”成為“老鳥”、通過再造營銷組織與流程重組來降低營銷成本。同時闡述了中國制造業企業的三大壓力、中國制造業的輝煌與尴尬、中國制造業之路究竟走向何方、中國制造與創造的本質變化、美國制造業的冬天突圍方式等,目的在於指導中國制造業提升整體營銷運作水平。本書適合制造業企業管理者、營銷人員參考使用。

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