第一節 塑造市場差異化(5)

2014-08-12 18:10:25

    然而在中國,卻不是這樣。技術專注、加快新品開發,並沒有給三星商用空調帶來預期的成功。2002年進入我國的三星商用空調,由於市場定位的偏差,前5年始終處於試水期,一直找不到突破的良策。相反,這一點在2007年前體現得更加明顯。

    三星商用空調所走的路線與中國的華為極其相似,即巨資投入研發,以技術見長。三星始終認為自己競爭的核心優勢是技術,三星在各個產業能領先,也都是以技術見長決定。盡管三星商用空調除了在韓國市場以外,還屬於小字輩,但是絲毫不影響它的巨資研發。整個三星集團的研發投入比例是9?7%,三星商業空調投入則遠遠大於其他產業,在中國前期研發投入則達20%~30%。在商用空調行業,技術更新換代的速度原來是3年,現在是2年,而實施趕超型戰略的三星商用空調,設法把技術更新換代的時間縮短到1年半以內。

    三星商用空調,在經過中國6年的試水期之後,2007年和2008年重新定位和全新出發,是否能反超對手,關鍵的挑戰在於:

    第一個層次是東西方的較量,歐美品牌如約克、開利、特靈等,主要做傳統的大型中央空調,如水機;日韓品牌主要是多聯機。大型建設工程招標時,是選擇歐美水機品牌,還是採用東方企業的多聯機品牌,這是東西方的較量。

    第二個層次是東方的較量,即在多聯機領域,是使用變頻多聯機,還是選擇數位渦旋多聯機。

    第三個層次則是數位渦旋品牌之間的較量,主要是針對高端市場的外資品牌與國產品牌之間展開的較量。

    2007年,中國中央空調總體銷售額達到370億元,比2006年同比增長了10%。預計2010年中央空調市場規模將達到450億元。面對中國這樣一個快速發展的市場,三星應該考慮的是,什麼時候可以特事特辦,可以縮短或加快流程,什麼時候必須恪守流程。只有快慢結合,常規與超常規兩手抓,才有可能實現3年內進前三名的“大品牌+快品牌”戰略目標。

本文摘自《企業危機下的營銷路》


   本書從一組引發制造業冬天的數據講起,描述了由於國際環境和自身原因導致的中國制造企業面臨的困境,並提出借助營銷突圍的方法。本書給出的制造業營銷策略包括:利用市場槓桿發展業務、建立核心競爭力與品牌、保障營銷目標與計劃的執行、使銷售管理從粗放到精細化、灰色營銷變成信任營銷、讓“菜鳥”成為“老鳥”、通過再造營銷組織與流程重組來降低營銷成本。同時闡述了中國制造業企業的三大壓力、中國制造業的輝煌與尴尬、中國制造業之路究竟走向何方、中國制造與創造的本質變化、美國制造業的冬天突圍方式等,目的在於指導中國制造業提升整體營銷運作水平。本書適合制造業企業管理者、營銷人員參考使用。

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