步步提升的社會計算

　　決定向哪個方向集中創新，是一項極具挑戰性的、永無止境的、艱苦的工作。大多數商業人士企圖從產品和技術領先角度平衡當前的商業策略，這往往阻礙了人們對已有需求和機遇的關註。

　　在像IBM這樣的大型跨國組織中，存在許多不同的產品生產線、不同的研究興趣、不同的行業關註點，這使得面對以上問題的難度成倍增加。而IBM對此的回答非常簡單：詢問每一個人。2006年，IBM的Innovation Jam在線活動吸引了15萬生意伙伴、員工甚至他們的家庭成員來關註一些高層次的創新主題。事實上，IBM自2001年就開始開展此項活動，但2006年是迄今為止規模最大的一次。上千名用戶針對每一個主題，進行在線的頭腦風暴、讨論以及辯論，旨在說明人們保持健康、在更好的環境中工作以及提高金融和貿易服務水平。通過承諾為每個主題的新業務提供1億美元的資金支援，IBM構建了更加智能化的醫療支付系統、實時語言服務和3D互聯網專案。為創新措施和企業社會責任集思廣益並不是一個新的想法，但是IBM所採用的收集方法在當時卻是一種創新：公司負責創建一個廣泛的網路，採納不同觀點，在多種知識領域共同探讨，最終獲得最好的想法。

　　IBM並不是唯一在複雜主觀的商業問題上選擇與不同用戶組合作的公司。為了提供創新的客戶支援，作為一家行業領先的無線電話和通信器材公司，威瑞森（Verizon）同樣鼓勵熟知技術的核心用戶不計成本地來回答他人的一些深層次的技術支援問題。公司充分利用了一個普遍現象，即參與系統修補的用戶都希望說明其他人。利用位於加利福尼亞州埃默里維爾的一家名為Lithium Technologies（锂技術）公司的專業知識，威瑞森很快懂得如何基於用戶支援這一核心的業務目標來構建它的社區。

　　作為一家著名的圖書等其他產品的在線零售商，亞馬遜（Amazon.com）發現，通過號召許多個體的共同力量，能夠實現更高的銷售量。通過買家評論、類似產品推薦和基於實際組合情況的產品分類，亞馬遜有著大量回頭客。

　　可靠的經驗是請公司員工來預測庫存產品的未來價格。迪士尼為6至11歲兒童專門設計了一個安全的在線企鵝俱樂部。一些工作繁忙的高管，比如Jonathan Schwartz(太陽微系統CEO）、Bill Marriott（萬豪國際總裁及CEO）、Bob Lutz（通用汽車副總裁）以及David W.Hill、Yao Ying Jia和Tomoyuki Takahashi（聯想的設計總監們）等目前都會利用網上博客，同他們的消費者、股東及其他產業觀察家進行定期的交流。Chacha.com為移動用戶和在線用戶提供付費服務，用戶可以詢問任何問題，而Chacha.com負責將這些問題提交到專家手上，並最終向用戶意見回饋問題答案。目前，很多企業都在積極研究如何利用包括MySpace、Facebook、Second Life和Twitter等在線網站來加強與用戶的協作程度。其他公司則考慮說明他們的員工或商業伙伴發現技術資源，分享專業知識，甚至在公司內部開發新的產品和專案。

　　從內部創新到客戶支援，甚至到新業務的開發，對此公司都在尋找不同的方法，使不同群組的用戶服務於解決公司業務問題這個共同目標。可能你只是用過這些工具，又或者其他人正在利用這些工具接近你。不管你是否喜歡，你都需要理解它們是如何工作的，它們如何影響著你的生意，甚至如何將它們轉變為你的財務優勢。然而，這些公司並非是通過傳統意義上的任務分配、工作角色和團隊專案等方式來 “管理人們”。他們所使用的方法正在進入一個全新的、基於軟體支援和群組支援的業務流程領域，即所謂的社會計算（Social Computing）。具體可以參見資料欄：“社交網路、社交媒體和社會計算之間的區別”。

　　根據IBM商業價值研究院（IBM Institute for Business Value）的《2006年全球CEO研究》，所有的CEO都期望從以下三者處得到新想法和創意：生意伙伴、一般員工（而不是內部研發部門）以及客戶；75%的CEO都認為，合作是影響創新的一項關鍵因素。一份來自麥肯錫的報告將其描述如下：

　　“盡管合作是現代業務流程的核心，大多數的公司依然不知道如何管理它……他們都無法闡明那張看不見的巨大網路是如何說明員工在不同職能部門、層級部門和業務單位之間完成任務的。”

　　通過為特定目標和方法而非大而無當的概念制定框架，社會計算能夠說明組織創新發展並進行創新指導。同時，社會計算也正在形成商業的一個基本面：人們通過交流和共同工作來產出結果。這會影響到業務和管理的諸多方面，包括團隊和組織單位的結構、參與並影響業務決策進程的人、鼓勵人們一起高效工作的商業環境。

　　這些變化要求重新思考組織中的人們是如何共同工作的，更為重要的是，更大的商業和用戶趨勢正在逐漸影響現代企業運作的本質，這反過來又會進一步加強將社會計算納入業務管理過程之中的需要。

本文摘自《互聯網思維》

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　　 羅恩·沙領導全球35萬名IBM員工密切合作，以互聯網思維所帶來的革命性方法，提升著社交網路軟體的生產力。本書不是讨論諸如用戶至上等互聯網思維的虛妄概念，而是給出了行動指南。如：怎樣分享社交網路體驗？在看似由烏合之衆組成的社交網路中，如何有效形成領導者並鞏固已經湧現的領導者的領導力，如何完成社交網路任務？如何找準受衆？如何構建社交網路的文化？如何讓每一個社交網路成員具有歸屬感和認同感？只有熟悉這個虛擬社會中的思維方式和規則，才能在新的商業模式中，如魚得水，在運營革命中立於不敗之地。作為網路社區管理者和開發者，你也許一直在孤軍奮戰，這本書將為你提供專業的行動指南。