在電力改革主導權易手以及媒體輿論質疑的雙重壓力下，國電公司十分憂慮，不得不採取各種措施積極應對。首先，國電公司改變了其萬事不求人的一貫態度，開門求聲，於2007年7月12日召開了“進一步深化電力體制改革研讨會”。
第二，進一步邀請課題組和專家進行論證。於是，我在2000年9月3日國電公司召開的黨組會議上，做了關於《國電公司近期改革與發展方案設計》的報告，提出了國電公司面對非議應該“守正出奇”，廠網徹底分離，組建國網公司，在資本市場實現電網新生，搶占改革制高點等一系列有創新性的主張，這都在本章有所論述。
不僅如此，2001年4月，國電公司還主動到系統外的廣州開會。鑒於社會上對國電公司的非議和誤解，謝松林副總經理希望我以客觀、公正的態度寫一篇文章，以正視聽。《國電公司生存的理論基礎與近期發展建議》正是在這樣的背景下發表的，它為國電公司或國網公司生存和發展以及推進全國一張大網奠定了理論基礎。然而始料未及的是，這篇文章也給我帶來了非議……
第一節 國電公司終於開門求聲
2000年5月王駿《令人沮喪的電力改革》一文發表後不久，以國家計委為主導的電力體制改革領導小組成立，電力改革的主導權從國電公司轉到了國家計委手上，69號文的頒佈又凍結了國電公司對内對外的各種資產重組、對外合資、融資上市等涉及所有資產轉讓的資產經營活動。此時，喪失了電力改革主導權的國電公司，用“人為刀俎，我為魚肉”來形容絲毫不為過。同時，媒體配合電力改革質疑國電公司壟斷，應予拆分的聲音越來越大。面對領導和輿論雙重壓力，多少年來自我封閉、萬事不求人、不善言辭的國電人，不願也不知如何應對。記得當時謝松林副總經理曾對我說過：“面對這一切，對立、辯論不可取。我們要做的只有頂著壓力進一步改革，既要負責電網安全，還要保證經濟效益，更要保護國家財產和企業員工不受損失，要用我們的業績給予回答，同時也應該與社會各界溝通，廣泛聽取各界對電力改革的意見。”
正是在這種背景下，2000年7月12日，國電公司在人民大會堂海南廳召開進一步深化電力體制改革研讨會。在我印象中，這是國電公司第一次召開聽取社會各界改革意見的會議。實際上，這也是我與國電公司同行五年中唯一的一次。會議由高嚴主持，他希望大家對國電公司改革積極獻策，多提批評建議。我記得與會者有北京大學蕭灼基、中國社科院工經所所長金锫等人。
我在會上第一個發言，在給予國電公司召開這樣一次會議，首開開門辦公司之先河的高度評價後，我說道，改革是大勢所趨，關鍵是如何改，當前廠網分開是共識，大家沒有争議，關鍵是電網該不該分拆，我主張必須尊重電力產品和產業的特點，作為自然壟斷行業的輸配電網不屬競争領域，全國聯網僅是搭建市場化競争的大平台，電網越大越經濟，越大越安全。無論電網分拆的自由化還是私有化，均應三思而後行。
金锫的發言給我留下深刻印象，他說：“電網拆分了就能打破壟斷麼，電網是自然壟斷環節，不屬競争領域，應該無人質疑，因此，為了打破壟斷而拆分電網，不過是把大壟斷變成了小壟斷，事實上，小壟斷不利於資源的有效配置，比大壟斷更壞。”
與會者普遍贊成廠網分開的電力體制改革，而不贊成對電網的盲目拆分。
最後有一幕給與會者留下深刻印象，蕭灼基教授因事提前離開，他走到了會議桌對面的高嚴身邊告別，高嚴由於患有嚴重的腰病，竟連起身都做不到，只有坐在椅子上和蕭教授握手告別。
第二節 面對非議，守正出奇，主動出擊
2000年下半年以來，電力供應在廣東、沿海省份再度出現供應緊張的狀況，國電公司的改革只能在市場緊運行的狀況下進行。電力緊運行提供的機遇是一把雙刃劍。
2000年9月，我在國電公司黨組會議上做了關於《國電公司近期改革與發展方案設計》的報告，主要提出國電公司應該“守正出奇”，廠網徹底分離，通過股份制在資本市場實現電網新生，搶占改革制高點。
所謂“正”，就是改革的正道，國電公司要堅定改革的決心，始終站在主張和推進改革的立場上，不能成為改革的對立面。“守正”，就是要堅持： （1）市場化的發展方向；（2）現代企業制度創新；（3）電網特別是輸電網統一經營；（4）保證電力安全穩定運行；（5）確保黨和國家執政的穩定經濟基礎。
所謂“奇”，就是國電公司要在改革的策略上出奇制勝——在大家都以為他們不願放手電廠資源時主動放手，而且是一步全部放手，“脫了褲子割尾巴”，一次全割完，這樣既表達了自身改革的決心和理念，洗脫了國電公司阻礙改革的罪名，又搶占了改革的制高點，争取了主動。所謂“出奇”，就是敢想那些認為國電公司改革太慢的人之不敢想，追求自我變革，敢為天下先，建立主動進攻型改革意識。
在報告中我還指出，國電公司面臨兩個外部挑戰和一個内部挑戰，必須予以高度重視。
兩個外部挑戰：一是來自國家計委行政橫向分割國電公司的挑戰。長期以來，我們在改革計劃經濟體制的進程中總不能走出一個誤區，這就是明明舊體制的源頭在主掌行政審批大權的某些政府部門，然而改革中總是這些部門去改企業，就電力體制來說，不管是電力項目的審批還是千奇百怪的電價問題，歸根結底是在國家計委。但令人不可思議的是，輿論導向使人“只看樹木不看森林”，在電業管理體制上，國電公司作為一個企業卻成了舊體制的“擋箭牌”和衆矢之的；今天如果我們積極推進改革，調整到位，舊體制的源頭很快就會在國家計委暴露出來。因此，我們必須認清國電公司改革與國家計委舊體制堡壘二者之間的關系，主動出擊，擺脫被動局面。二是來自廣東地方電力市場競争的挑戰，當時廣東省正在制定電網融資上市方案和粵電電力整合廣東電源方案，這不是一個廣東電網資產獨立上市，進行資本運作，套取資本利潤的簡單孤立問題，而是一個誰來占領改革制高點和電網市場主動權的大問題，因此應引起國電公司領導的高度重視。
一個内部挑戰是國電人難以割舍的戀“源”情結的挑戰。戀“源”情結在國電公司表現得尤為突出，國電公司的戀源情結和政企不分情結差不多，老覺得喪失可惜。然而戀“源”情結不斬斷，就難以守住電網的統一格局。如果戀“源”情結難以割舍，在電網上市問題上猶豫不決，國電公司不僅會在改革形象上失分，而且可能引發一系列無法預料的問題，打亂國電公司對電網總體改革一盤棋的綜合考慮，因此必須理智戰勝情感，斬斷戀“源”情結，維護電網的完整與統一。
第三節 脫褲子割尾巴，廠網徹底分開
對計劃管理傳統體制下培養出來的電力人來說，電力公司沒有電廠是不可想象的，電源才是電力，而電網不過是輔助性的，因此國電公司大部分人有強烈的戀“源”情結，對放棄電廠就向離棄他們的兒子一樣難以割舍。同樣，電力人傳統上認為整個電力行業都是壟斷行業，是一體的。但在新的市場經濟體制下，又要求在電力行業的縱向功能上重新劃分壟斷和競争的邊界，把電力行業從功能上分為發、輸、配、售四個環節，首先把發電和售電兩側從壟斷行業裡分出來以進入競争領域。這個過程本身也是與電力人傳統思維方式相沖突的，因此在關鍵時刻想讓他們斬掉這種戀“源”情結何其之難！
由於不容易說服他們，無論在我的方案裡還是在我的報告中，我都採用了比較尖酸刻薄的用詞即“脫褲子割尾巴”來表達希望國電人“棄電源，保電網”、 廠網徹底分開的用意。我甚至針對當時電源供大於求的表象說：“如果滿大街都是豬，我們又何必非要養豬呢？除非和豬有特別的感情。”（詳見第五篇中《國電公司近期改革與發展方案設計》部分）記得當時代表國電公司參加電力體制改革會議的是陸延昌副總經理，在電改上具體由他負責與電力改革協調領導小組對接。當他聽完我這段“脫了褲子割尾巴”的建議和“豬之情”的挖苦後，第一句話就是：“紀鵬，你說話可真夠損的啊！”盡管陸部長嘴上這麼說，但實際上他完全理解且不反對我的建議。記得他還對我說過：“如果有必要，1千瓦電源都可以不要。”要知道，對他這個長期搞電的人來說，扭轉這個思想彎子就像放棄他一手養大的兒子，是多麼的不容易。事實上他最終也的確聽取了我的意見，他後來對我說，當他在電力體制改革小組工作會議上真的按照我這個建議去跟國家計委的同志表示如果有關部門決定要把所有電廠都割出去，國電公司沒有意見時，國家計委的同志卻沒有同意，堅持要讓重組後的國網公司保留20%的電源。
我常常在想，國家計委主導的電改小組堅持讓國電公司保留20%的發電資產，究竟是出於什麼樣的考慮？這有兩種可能：一是由於用電存在一定的不穩定性，電網存在波峰和波谷，留下一部分發電資產進行調峰調頻，如抽水蓄能電站可在用電低谷時發電蓄水，到用電高峰的時候再把蓄水用來發電，這樣便有很強的調節能力，以維護電網的安全和穩定運行。二是也不排除另外一種可能，就是堅持讓國網公司保留一部分電源，使其仍然處在廠網不分的狀態下，為今後繼續分割國網埋下伏筆。為此，我曾咨詢過時任江蘇省電力公司副總經理費聖英，這是一位業務能力超強且有強烈市場化意識的電力財務專家，他認為，從一般規律看電網的調峰調頻完全可以在電網的外部性中實現，況且國網還有強大的統一電力調動能力，因此不一定非要保留如此龐大的自備電源。但為什麼國網公司又偏好保留部分電源呢？除了戀“源”情結外，更重要的是，留下的這部分“好電源”可以用其之豐彌補電網虧損之欠。（詳見本篇第三章第四節）
然而保留這部分電源也就保留了被批評的隐患，事實上這種縱向分割不徹底，留下“改制尾巴”的方案的確被後來的幾大電力集團所說的不公平競争所诟病，也的確為對國電（網）公司進一步橫向拆分埋下了伏筆。
綜上所述，我要表明的是，起始於1998年國電公司主導的“廠網分開”改革在2000年被叫停，以後國家計委主持的電改小組制定的69號文又凍結了國電公司重組的資產。因此無論從改革的角度還是從發展的角度，國電公司的手腳已經被完全束縛。 因此，無論是說國電公司不改革還是說其改革是令人沮喪的都不符合實際情況，對此，我願意和任何不同意我看法的同志進行探讨。
實際上，從1998年7月起，無論在我給國電公司做的幾次報告中的反複強調，還是國電公司的同志已經意識到，在廠網分開問題上一定要搶占改革先機，與其最終被行政化分割處理不如自己主動搶先以市場化手段把發電資產提前賣出，將電源資產變現，然後用回籠資金支持電網發展。最終國電公司逐步演變為電網公司。然而這一切隨著電改主導權的易手，全都成了紙上談兵。
第四節 廠網分開後的國網公司
在2000年9月《國電公司近期改革與發展方案設計》的報告中，我在談到國電公司“守正出奇”的創新改革時，首先對廠網分開後的國電（網）公司進行了如下的分析。
一、國電公司應改組為具有營業控股公司屬性的國網公司
（一）關於國網公司的名稱與性質
將電源剝離後的國電公司改組為國網公司，其功能定位為既從事自身產品經營、資本運作，又擁有大量子公司股權的營業控股公司。就其經營來說，其是既從事自身電網產品經營，又從事電力通訊和城市水和氣等基礎管網的城市公用商，同時還應是進行資本運作，實現產業資本和金融資本相結合的產融公司。
就國網公司的名稱來說，可以繼續叫國電公司，也可以叫國網公司，英文名稱為SG（State Grid）。二者各有好處：
叫國電公司的好處是：（1）這一名稱已被國内外所熟悉，現有的無形資產可以充分利用；（2）就國電公司的體制改革來說，它標志著續存下來的國電公司是母體公司，而廠網分開是在原國電公司的體制内分出了電源，改革具有強烈的繼承性和國電公司的主體性。
叫國網公司的好處是：（1）標志國電公司的戰略性轉型和新生；（2）電網概念明確，有利於上市；（3）改革力度大，形象好。
但應指出的是，必須註意幾點：第一，不要為了保住國電公司的牌子，就在職能上繼續保留電源，似乎保留調峰調頻電源的目的與保住國電公司的名字有關。第二，叫國網公司必須避免一種錯覺，即原國電公司已被取消，而是新成立了一個電網公司。對此，必須在法律上嚴格界定，廠網分開後的國網公司是國電公司的續存公司，而絕不是一新設公司，如果有造成這一錯覺的可能，甯願不更改國電公司的名稱。第三，廠網分開後的電網叫什麼名字並不重要，關鍵是要有利於國電公司職能的轉換與今後的長遠發展。
在分離電源單位後，對國電公司的1200多個供電單位做進一步分解和重組，使其在組織體制上形成有分公司、子公司的營業控股公司。在經營領域上，今後國網公司要形成有龐大的電力網、電訊網及其他基礎管網和電網建設隊伍的現代大公司。我設計的國網公司組織結構如圖4-1所示。
（二）國網公司的特徵決定了其自然壟斷屬性
我在這份報告中強調了國網公司的五大特徵和五大功能，五大特徵是基礎性、安全性、網絡性、規模性、統一性。五大功能是電網統一運營和管理功能、電網統一調度功能、電力市場組織與運作功能、全國聯網構築市場功能、全國電網公司統一規劃與建設一盤棋功能。特別指出的是中央電網調度與國網公司經營統一，這是中央對第一基礎產業實施國有經濟控制力的集中表現。
（三）廠網分開後國網公司三層法人、五級管理的模式
國網公司、各省公司和縣級公司是獨立的法人，國網公司和省公司之間形成統一結算中心，大區分公司、地區分公司及國網公司的直屬全資子公司可考慮實行事業部制管理，由此形成三級法人、五級管理的模式，如圖4-2所示：
二、通過股份制保證國網公司世界500強的地位
廠網分開後，保證國電（網）公司資產和效益實力不減的措施，就是在這次國電公司改組為國網公司過程中，利用股份制的現代公司制度和在資本市場上融資上市，既在壟斷經營上把計劃體制的政策要足，又在產權多元化上充分利用市場經濟和股市的優勢，擴大國網公司實力。培育若幹家電網上市公司，在電網環節引入外資和民間資金，以同樣甚至更多的資產彌補電源資產分離後的電網公司在利潤和資產及收入上的不足。
我具體從以下三個方面闡述了這一目標：
（1）吸收内蒙進入北方電網，收編廣東進入南方電網（見後文詳述）。
（2）加速實現城網和農網配電網的融資上市。我指出，截至2000年年底，根據國家要求以及城市和農村配電網嚴重滞後的現實，國電公司對城網和農網改造投入了2800億元，而這都是以國電公司為主對財政負債體現的，這筆錢要想用好並快速回收，就要將配電網的改造與股份制及融資上市相結合。先做到城網、農網改造的產權清晰化，然後再使其具備日後流動性的可能，實現股改融資、股改上市。配電網的改造，不僅要抓直管的直供直管縣，而且要抓代管的趸售縣，改制後可視時機捆綁上市，向外資開放，縣級公司沒有什麼不可以開放的，況且我們還可以在技術上利用優先股加以控制。
（3）在重視電網建設的經營、進一步發展國電公司的電網建設隊伍的同時，還要拓展電力通信網和其他基礎管網，無論是從今後電力通訊網發展的前景看，還是從城市供應商對水電氣熱的橫向開拓整合經營來說，這都是一塊亟待開發的具有很高價值的資源，其融資上市後的市值將十分可觀，甚至超過目前國電公司系統内電源部分的資產現值，對此應立即著手研究。
三、國網深化改革的思路
（一）發、輸、配、售，守住中央，放開兩廂
守住中央，輸配合一，暫不分離，由國電公司自然壟斷經營，這無論從國電公司的改革策略還是從現實可能性來看，都是十分重要的。
放開兩廂，是指放開發電側和受電側，發電側一邊沒有問題，關鍵是售電一邊，成立售電公司並成為國電公司改革中的亮點，具有形象意義。
（二）處理好輸配電關系，成立私人售電公司
輸配電關系分為過渡模式和目標模式，過渡模式期間除一些試點外，輸配暫時合一；目標模式是輸配分離，最終實現國電公司輸電網經營型，並運用股份制探索配電網控股型的格局，形成建立在產權紐帶基礎上的母子公司關系。
私人售電公司必須有特許經營權，經營者應有十年以上的電力從業經驗，既可以讓其沖擊舊體制，又可以發揮老同志的作用，目的在於促使電源全部或部分盡快完成競價上網。
輸配電網則收過網費，實現大用戶用電選擇權，結束舊電價統治電力市場的體制，為電網實現獨立的價格開拓空間。在市場經濟“無形之手”的操作下，私人售電公司總能找到市場最低廉的資源提供給客戶，這既為它們贏得了經濟效益，又為確立獨立的電網價格拓展了空間。
此外重要的是，私人售電公司對國電公司輸配合一的壟斷電網格局不致產生過大影響，其意義就是在國電公司改革形象上得分。
（三）關於農網改造
在農網改造中，註重發揮政策和市場兩個優勢，市場的優勢差的農網配電網向國家要補貼，農網改造就是在國電公司資金投入後，通過股份化引入增量資金，利用特許經營權在時機成熟時在國内上市，具體分為：中小城鎮用電負荷集中的農網進行民營化融資並上市；偏遠地區用電負荷分散的農網申請相應政策。根據電力法，要政策，測算出需要的補貼金額，要麼國家直接補貼，要麼由國家政策扶持。
第五節 組建十個發電集團
雖然大家都同意廠網分開，但國家計委主導的電改小組和國電公司的分開内涵最初是有差異的，特別是電源分開後是先搞一個還是搞幾個，是先裝在一個籃子裡逐步再分成幾個，漸變穩定分步到位，還是一步到位。國電公司最初是想先在上面成立兩個大的集團，一個發電，一個電網。而我則一開始就主張廠網一次性徹底分開，“脫了褲子割尾巴”，組建十個發電集團，並就這一觀點在2000年9月的國電公司黨組會議上進行了闡述。
一、從國電公司系統分出十個左右電源企業
我在《國電公司近期改革與發展方案設計》中曾明確提出，從有利於分家後的電網和電源關系出發，從有利於我國電力市場電源的競争和競價上網出發，國電公司系統内的電源在廠網分開後，應以保持華能集團、中電國際、國電電力、大唐電力、中國水電集團公司、東北發電、西部發電、華北發電、華中發電、華東發電十個中央直屬發電企業為宜。之所以要成立中央直屬的電力公司，是因為電力是國家基礎產業中的第一基礎產業，事關國家經濟穩定，不允許出半點差錯。因此，電力行業中必須有中央直屬的電力公司。
待時機成熟時，再由這些集團公司進行跨區的電源開發，並自主決定本集團内電源的重組、優化配置和出售；逐步降低由這些集團所屬的電源企業的國有資產比例，盡快實現公衆化、市場化進程。
二、組建中央直屬發電公司的意義和目的
國電公司廠網分開，一分為二，形成中央直屬的國網公司和中央發電控股公司的格局至關重要。
首先，電力作為第一基礎產業，關涉國家經濟穩定。新興產業的湧現使許多傳統產業發生重大變化，只有電力在一個多世紀以來作為一個重要產業不斷與新經濟對接，可見這個產業的重要性。因此，電力事關國家經濟穩定，必須有中央直屬的電力公司。
其次，電力第一基礎產業的地位決定了其產業隊伍的穩定。鋼鐵搬家、機械出家、紡織改嫁、電力當家是我國經濟結構調整的真實寫照。在新經濟時代，只有電力這樣強有力的產業，才能擁有一支組織形態穩定、組織紀律嚴明的產業隊伍。因此，形成中央直屬的國網公司和中央發電控股公司的格局，將直接影響社會主義市場經濟的經濟基礎，甚至影響黨的執政基礎，於經濟和政治意義重大。
立足於這樣的分析，對制定本次國電公司的改革方案有重要意義，在全面推進市場經濟中保持重要產業的工人階級隊伍由中央控制是十分必要的，改革中不講政治是不行的。
綜上所述，在廠網分開時，構造中央直屬的中央發電資產經營管理公司和國網公司，既是社會主義市場經濟條件下中國黨情和國情的需要，又在體制上簡便易行，容易化解難題。
三、組建中央發電資產經營管理公司——純粹控股公司
我在該報告中還指出，對國電公司所屬電源企業進行剝離，與供電單位實現人員、資產、機構、職能四分開。在剝離出的十個電源企業之上再組建一個中央直屬的“中央發電資產經營管理公司”，英文名稱為“CP”（China Power Holdings），該公司為純粹控股公司，代表國家持有這十大發電企業的股份，如圖4-3所示。
該公司具有以下特徵：（1）不叫總公司或集團公司，是一家純粹控股公司；（2）履行所有者職能——管財，當好股東；（3）履行企業工委職能——管人，當好“政委”（註：當時只有企業工委而國資委尚未成立）。
因此，應果斷地將電源部分從國電公司一次分出去，並成立在京註冊的由中央直接控制的發電資產經營管理公司。這個公司今後要不要分解，如何重組，中央和公有制在發電行業占多大比例合適等問題，都可由其自身解決。
四、中央發電資產經營管理公司的運作
中央發電資產經營管理公司可自主決定所屬電廠價值形態和使用價值形態的轉換，收回的資金可向國網公司再投資，拓展電網瓶頸。
資產經營管理公司實際上是一種控股公司。若當前組建控股公司在法律上和政策上有障礙，也可就叫資產經營公司。但其本質都是進行中央發電資產經營管理的控股公司。
圖4-3 中央發電資產經營管理公司結構圖
第六節 在資本市場中實現電網新生
一、發現電網價格和利潤，實現電網新生
廠網分開，電網獨立，既要靠國家的改革政策，也要順應市場化大趨勢。在資本市場上獲得中國電網公司新生、國網在資本市場融資上市的前提就是要取悅投資人，讓投資人有良好的回報。而其走上資本之路的前提，就是確立國網的獨立人格，發現電網的獨立價格和利潤，而這就要求國家在國電公司的廠網分開改革完成後，給予電網一系列政策扶持。只有這樣才能實現電網上市，使之獲得新生。
二、國電公司搞股份制的思路
（一）搞股份制的好處：三級放大、畫餅變真
為了讓國電人感受到搞股份制的好處，我特別用了三級放大、畫餅變真的比喻。一級放大是叫資產評估，例如，國電公司在重組過程中，其價值發現的辦法是資產評估，資產評估是就總資產而言的，如電網的特許經營就包含在其中。如，淨資產評估後從1億元增至1.8億元，這是一級放大。二級放大是溢價發行，如果增發5000萬股，每股5元，可籌資2.5億元，這是溢價發行。重要的是存量資產評估到1.8億元的股份二次放大。它隨著每股5元的發行，本身升值為9億元。三級放大是挂牌上市，公司股票上市，股價若從每股5元漲到10元，存量1.8億股就變為18億元，實現了三級放大，就真的實現了賣100萬股就回來1000萬元，這就叫畫餅變真。例如，電網的特許經營權就可以被評估為有價值的資產。在這個過程中，應“產品經營為體，資本運作為用”，虛實結合，快速發展。
（二）國電公司應能獲得上市公司和上市公司股東雙重好處
上市的技術問題不能忽視，既然要做資本運作主體，國電公司的高層領導必須先成為分析資產負債表的專家，成為資本運作的專家。
在此，上市模式設計得好不好，會不會為日後的發展設置障礙尤為重要。國電公司本身不能上市，國電公司要成為上市公司的持股主體，在上市公司和國家之間打一隔斷。總之，不僅要搞子公司上市融資，而且國電公司作為股東能在資本市場運作，這既符合國電公司營業控股公司的功能定位，又符合以國電公司為主體的改革思路。
三、電網融資上市舉例
我在《國電公司近期改革與發展方案設計》報告中指出，廠網分開後，電網上市的進程不能慢，必須看到國際上電網壟斷是事實，而電網上市也是事實。就國電公司的電網上市來說，更重要的是通過電網融資上市，盡快解決電網的合理定價，實現電網新生。
當時外資都在追中國電網上市，美國的雷曼兄弟公司、英國的瑞銀華寶公司到國電公司搞公關，盡快掌握電網市場對外開放的先機，通過股份制和資本市場，無論是中央政府還是國電公司都應重視廣東省電網想獨立上市的問題，必須將其納入國電公司電網上市的總體方案中，把廣東的局部電網納入國電公司電網對外開放的統一佈局之中。
（一）南方電網上市模式初探
國電公司應把南方電網上市作為電網公司制度創新的突破口。無論是中央政府還是國電公司，都應重視廣東省電網想獨立上市的問題，必須將其納入國電公司電網上市的總體方案中。
1.上市公司雛形
初步分析：截至2000年年底，國電五方的供電資產（包括輸配電）如下：南方公司82億元，雲南公司64億元，貴州公司38億元，廣西公司54億元，為保持對廣東的控股地位，可以考慮把福建公司的74億元也劃進來，五方合計是312億元；而同期廣東的供電資產（包括輸配電）是295億元。從賬面數字直觀看，合在一起是607億元，國電公司略占優勢（51%），可作為上市公司的雛形，如圖4-4所示。
2.股份制改造
在股份制改造過程中，我站在國電公司的立場上，建議最好不要讓廣東電力的股份占那麼高，以其不超過25%為宜。如何解決這個問題，第一種模式是雙方入股資產剔除配電資產，只要輸電資產，廣東省的持股比例就會下降。這是可能的。也可考慮輸配資產全進的第二種模式，但前提是先讓廣東轉讓150億元資產給國電公司。在這個過程中，廣東要的是利益而不是電網的控制權，這正好和國電公司互補，雙方可各取所需，又何樂而不為？重要的是發現並滿足對方的利益和興奮點，如果廣東的投資能夠一次且高溢價回收，怎可能實現不了呢？
因此，可考慮讓廣東一次轉讓給國電公司150億元的股份，國電公司的收購資金的籌措有幾種方式：一是為其承擔316億元債務；二是先貸款平價支付，然後通過南方電網股份公司上市後，在股市上溢價賣出一部分國電所持的股份，用所獲溢價收入償還貸款；三是從2001年至2005年國電南方公司的其他未入到南方股份公司的在建工程資產將按年增加23億元、37億元、25億元、26億元、10億元（從82億元上升到193億元），如表4-1所示。
因此，國電（網）公司可以把未來五年形成的資產逐步往上市公司裡裝，上市公司給國電公司錢，國電公司就可以逐步還給廣東電力，如圖4-5所示。
3.上市再融資
中國南方電網股份公司在這種結構下，改造後上市再融資20%，最終國家占80%（其中國網占61%，廣東占19%），公衆占20%，如圖4-6所示。
（二）華東四省一市輸配電海外上市
我還提出了將華東四省一市輸配電海外上市的思路。因為在國電的五大區域網公司中，華東公司是最有實力、效益最好的，最具備把輸配電資產拿出來進行上市的探讨。這樣的話，就可以實現中國的華南以南方電網上市，中國的華東則以華東四省一市電網上市，交相呼應。
我還提出了研究電網上市應走出兩個誤區：一是只有整體上市才叫集中統一。那種認為整體上市才叫電網的集中統一，局部上市則會導致電網分散格局的看法是不對的。集中統一的體現包括國電公司運用資本紐帶控制電網上市公司，而不一定是國電公司整體上市。二是只有網、省公司是分公司才叫實體化。那種認為只有網、省公司是分公司才叫實體化的看法也是錯誤的。在國電公司的改制過程中，把北部電網改組為有限公司是個可行的選擇，不要一提國電公司的統一，就要把下面的機構都變成分公司，好像有了子公司和上市公司，國電公司就不叫實體化。
第七節 國粵兩網合作願望落空
鑒於我給國電公司黨組所做的報告建議中提到了國電公司與廣東電力公司的股份制合作模式，同時我堅持認為，廣東方面在意的是“錢”而不是“權”，是經濟利益而不是管理控制，只要利益到位，是有可能的。因此，我建議國電公司領導可否和廣東省的主管副省長交換一下意見。因為這位副省長曾是我的老領導，我知道當時廣東正在策劃包括電網在内的五大基礎網絡國有資產的股改融資上市，包括讓中金公司研究廣東電網的上市，還有讓廣發證券通過粵電力整合廣東的電源企業。
因此，在這個會上我建議，國電公司方面應主動和廣東省接觸，大家探讨合作的可能性。國電公司領導立刻同意了，並安排謝松林副總經理具體洽談。2000年9月13日，我趁這位廣東省領導來北京開會，請兩位領導坐在了一起，在場的還有國電公司總會計師陳月明、中金公司投行部的一位經理。然而由於種種原因，談話僅涉及了電力體制改革的宏觀問題，並沒談及合作的實質問題。
事後我意識到當時中金公司正在做廣東電網上市的業務，如果廣東電網和國電公司合作了，那麼廣東電網單獨上市也就不可能了。所以我想促成國電公司和廣東電力公司股份制合作的美好願望落空了。
第八節 2001年國電公司廣州會議
2001年4月，國電公司系統工作會議在廣州召開。地點選在廣州，背景有二：一是2000年5月王駿《令人沮喪的電力改革》一文發表後，由國家計委牽頭成立了電力體制改革小組，電改主導權易手，新的電改方案正在醞釀之中。國電公司面臨日益加大的反壟斷和拆分壓力，希望聽取系統外部及社會各界的意見。二是在當時，中國只有廣東、海南、内蒙古、西藏4個省份沒有在國電公司系統内，其中廣東體量最大且與國電公司在電網的電量交換與電價核定上又時常發生分歧和矛盾，因此國電公司領導班子集體到廣州來開會，與廣東省和廣東電力的領導見面，既有聽取意見的目的也有探讨聯誼合作的目的。當然，用高嚴的話說，到廣州是來向廣東省和廣東電力學習改革的。
但廣東省是不可能這樣理解的，他們覺得，國電公司資產龐大、實力雄厚、高高在上，多少年來，電力又是國民經濟行業的老大，萬事不求人，這次突然放下身段到廣州來，一定有什麼深層次的目的。雙方見面交流時，廣東省省長盧瑞華開門見山就說：“到我們這裡來開會，是不是要說我們廣東電網的問題？廣東電網可是集資辦起來的，如果你們要想拿走，必須用錢買。但我估計你們可能買不起，如果買不起，是否可以像建三峽電站那樣（全國電價每度電加價一分錢，你們用這一分錢）來收廣東？”
“大家”談話擅長把嚴肅的内涵寓於談笑之中。由國網用漲電價的錢來收廣東，由全國消費者來負擔，顯然只能當笑話來聽，其言外之意就是廣東電網你別想收走。在這樣的談話氛圍下，高嚴代表國電公司方面除了說是來向廣東學習改革的，還能說什麼呢？
在這次會議上，國電公司還針對社會對其壟斷的批評，提出要予以正確對待：一是採取不争論方針；二是要組織力量寫一些文章正面闡述，和社會的專家學者們開座談會，聽取大家的建議並做溝通和解釋；三是繼續實行放之四海皆準的五項原則：即聽黨中央和國務院的，聽改革主管部門的，搞好安全，提高效益，穩定電網運行。
第九節 國電（網）公司生存的理論基礎
2001年4月的廣州會議期間， 我接到國電公司謝松林副總經理的電話，他說：“紀鵬，我們在開廣州會議，面對社會上有些對國電公司的非議和誤解，有必要做一些解釋工作，適度地表達自己的聲音。你能否從學者的角度就這幾年對電力行業、電力產品特點和國電公司的了解，客觀、公正地寫一篇文章以示正聽？”其實我一直就想寫這樣一篇文章，於是欣然應允。
正是在這種背景下，一個月後，我寫出《國電公司生存的理論基礎與近期發展建議》一文。這篇文章結合電力行業特徵，從中國電力工業實情和發達國家的電力公司實踐出發，提出了非均衡論、大循環論和有限競争論三大理論，從某種意義上說，這篇文章為國電公司或國網公司生存和發展以及推進全國一張大網奠定了理論基礎。
所謂非均衡論，是指我國能源資源分佈和地區間用電負荷不均衡，東西時差大，南北溫差大，客觀形成了供用電不均衡，因此需要全國聯網組建國網公司。
所謂大循環論，就是廣東等地方政府從地方經濟的整體格局和當地消費者的消費權益出發，算大賬不算小賬，獲取成本較低的電力資源，這樣做，盡管使用外地低價電會使本地區、本系統的電廠受損，換來的卻是整個地區工商產業用戶的用電成本下降、利潤上升，這必然會促進當地稅收的增加。而地方政府通過增加的稅收和財政收入，則可適當對受損的本地電廠給予補貼，最終實現受益一大片、保護一兩點的大循環模式。要想大循環，就要全國一張大網；要實現全國一張網，就必須要有國電（網）公司。
所謂有限競争論，是指國網經營領域是自然壟斷行業，這一行業在一個較長的時期都不可能是充分競争領域，即使在這一行業適度引入競争機制，競争也是有限的。因此，保留國家對輸電網公司的壟斷經營，在電網領域不搞自由競争是必要的。
這篇文章正是在當時電力體制改革領導小組研究“0+4”和“0+6”模式試圖取消國電公司，也不搞國網公司的關鍵時刻發表的，被《經濟日報》、《電力企業管理》、《中國工業經濟》等多份雜志和報刊刊登，產生了很大的影響，以至於2006年我到雲南國資委開會時，碰到了雲南省電力公司一位副總，他對我說，他曾陪王駿一起到國外考察電力，王駿就曾對他說過：“電力改革本來進行得好好的，結果被一個叫劉紀鵬的搞亂了。”他說的就是這篇文章。
十年之後的2012年3月17日，在中國能源研究會舉辦的《電力體制改革方案》頒佈十週年的座談會上，我終於見到了從未謀面的王駿，這時他已是國家能源局新能源與可再生能源司司長。發言時我將這個故事當作笑談來講，王駿則對此沉默不語。實際上多年來，我一直發自内心地把這個評價當做是對我的表揚而倍加珍惜。
本文摘自《電改十八年反思與展望》
電力改革的核心是在打破經濟壟斷的同時，廢除以行政審批為特徵的行政性壟斷，改體與改制同步推進，那麼為什麼我國的電力改革出現了只一味地強調拆分公司的組織體，卻絲毫沒有觸動有關部門搞行政性壟斷的行政審批制度呢？其根本原因就在於具體負責電力改革的部門又是搞行政性壟斷的行政審批者。
電力反壟斷的重要内容是摒棄舊的行政審批制度，中國電力改革的核心應緊緊抓住電價改革這個引發消費者對於壟斷深惡痛絕的關鍵問題，因此，改革者首先自己要勇於剖析自己，既然中國壟斷、腐敗的源頭在於行政審批，就必須取消這種行政審批。