IT角色的變化：從支援業務到驅動轉型

　　如果把時光拉回五六年前，在與CIO 談話時，我們最常聽到的問題是，IT 部門在企業里不受重視，CIO 對企業經營沒有發言權。但隨著中國經濟的飛速發展和企業逐漸壯大成熟，信息化的作用逐漸凸顯出來，成為企業運營提升乃至業務創新不可或缺的推動力。這一點從2012 年IBM 全球CEO 調查的結果可以看到，在思考這個問題時，全球有超過70% 的CEO 認為，在未來的三到五年，技術因素將影響並說明企業實現自身業務流程、商業模式的轉變，是企業完成新一輪轉型的主要動因（見圖5–1）。

　　因此，在信息技術高速發展的今天，更多的企業管理者開始以戰略眼光來審視、部署IT 系統。他們認為，IT 部門完全可以發揮更重要的作用，甚至可以成為業務創新的源泉。從當初的配角縱身一躍成為企業業務部門的重要合作伙伴，IT 的作用被前所未有地重視和廣泛利用。

　　然而，在CIO 們感受激勵的同時，巨大的壓力也應運而生。傳統的以單個專案或系統為導向的建設方式，在響應業務需求的同時，也導致了大量問題的產生，諸如業界經常講的“信息孤島”、“應用煙囱”、“組織山頭”現象；更為可怕的是，當企業對IT 定位提升到推進轉型時，這種建設方式難以真正表現出與其投資相匹配的業務價值來，其結果必然是以CIO 為首的IT 部門飽受質疑。

　　因此，為匹配“驅動轉型”的角色定位，IT 部門必須首先完成自身的轉型，即所謂的IT 轉型，通過建立業務價值導向的IT 戰略，融合轉型管控機制、企業架構和IT 能力三大領域的建設，真正實現業務和IT 的完美結合，並推進轉型藍圖和計劃的切實落地。

　　IT 轉型的前提：價值導向的IT 戰略

　　值得註意的是，對於不同的行業，IT 所處的戰略地位是不同的，這一點在進行IT 轉型過程中應首先予以甄別（見圖5–2）。其中，對於“工廠型”行業，如連續型制造業等企業的IT 轉型，通常會有相對固定的解決方案可以應用。IT 運營可以考慮外包等降低成本的手段。對於“戰略型”行業，如銀行和金融服務業，需要重點研究IT 策略與業務策略的匹配，以滿足業務需求，制定完整的IT 轉型計劃並堅持實施，對於IT 需求的實現及整體IT 架構應加以嚴格管控。

　　對於“轉變型”行業，如零售、物流行業的IT 轉型，需要重點關註業務運營的部分領域，進行局部創新，強調靈活性和創新的持續性。

　　對於“支援型”行業來說，通常企業轉型不會由IT 驅動，IT 方面更多考慮的是用盡量低的成本提供必要支援，借助IT 優化業務模式，並建立更加完善的意見回饋系統，使系統、組織、合作伙伴力量並重。

　　IT 轉型的特徵一：從系統架構向企業架構的轉變

　　毋庸置疑，相對於單個或幾個專案的建設來說，轉型是一個複雜而長期的過程，因此，IT 轉型需要一個綜合的、完整的藍圖來指導轉型歷程，這個藍圖就是企業架構（見圖5–3）。

　　區別於傳統意義上的系統架構，企業架構最重要的一個特徵就是對業務架構的描述，這一點在過往以IT 系統建設為導向的方式中是嚴重缺失的。事實上，包括IBM 自身在內的很多企業，已經把基於企業流程框架（Enterprise Processes framework ）作為企業架構的重要組成部分，IT 部門也從單纯的管理IT 系統轉變為管理業務流程及其在系統中的“落地”，從而實現從轉型戰略舉措到業務流程變革再到IT 系統固化的無縫連接。

　　IT 轉型的特徵二：從多專案管理向轉型管理轉變

　　以往我們一談起複雜變革的管理，總會想到通過PMO （多專案管理）來協調管理多個工作進程，然而，傳統意義上的PMO 更多地關註於專案和多專案的平穩執行，在保證業務價值最大化方面相對比較薄弱，這一點已經不能適應轉型的需要。因此，在推進轉型時，我們更多地會提出轉型管理辦公室（Transformation Management Of.ce ，簡稱TMO ）的概念（見圖5–4）。

　　相對於傳統的PMO，TMO 增加了關註戰略方向和管理轉型總體架構的職能，這兩個職能一方面保證了每個專案的方向嚴格遵從企業戰略，另一方面也保證每一個具體專案的輸出成果符合企業的總體業務或IT 架構，從而實現投入價值的最大化。

　　IT 轉型的特徵三：IT 戰略尋源

　　從前面兩個特徵，我們已經可以清晰地感知到IT 轉型的複雜性，對於CIO 而言，立刻就會想到IT 的能力是否勝任轉型的要求。很明顯，依靠內生的方式逐步培養企業的IT 能力，已經不能適應業務發展對於IT 轉型的時間要求；另一方面，如果單纯地依賴採購手段，IT 部門又很快陷入管理大量供應商的複雜局面。現實中，多數情況下，企業IT 系統並不具備同時管理和協調多個優秀供應商的能力。

　　因此，我們認為，作為企業戰略性舉措的IT 轉型，企業需要尋找一個值得信賴的，並能夠長期提供企業自身所需各種轉型相關服務的戰略合作伙伴。企業可以利用戰略結盟的方式實現與該伙伴的利益共享，從而既能夠實現能力的快速飛躍，又可以控制採購風險（見圖5–5）。

　　IT 轉型對CIO 的要求

　　為保證IT 轉型的成功，以CIO 為首的企業IT 部門自身也必須做出相應的轉變。

　　第一，從關註業務需求轉為關註業務戰略

　　轉型的複雜性在於企業如何應對未來具體業務需求的不確定性。過往依賴業務輸入的需求分析方法已經不能夠適應轉型前瞻性的要求，IT 甚至無法得到所需的輸入。因此，企業IT 部門必須建立起理解甚至參與制定企業業務戰略的能力，在共同的戰略方向指引下，和業務部門共同制定未來的企業業務架構，從而形成IT 系統的需求輸入。

　　第二，從關註局部解決方案轉為關註總體業務價值

　　關註業務價值主要體現在兩個方面：一是企業總體價值，二是企業長期價值。以往IT 建設的教訓是過於關註某個系統或某個專案本身，或是罔顧總體標準化而選擇局部最優方案，或是專注當期投資而忽視總擁有成本（TCO）。這些短期、局部決策方式的結果導致企業架構複雜度增加，運維成本增加，從而大大削弱了IT 投入的業務價值。

　　第三，從關註IT 部門自身建設轉為關註資源的戰略整合

　　正如前文所述，多數企業無法通過內生方式建立起支援轉型的IT 能力，因此，內外部資源的戰略整合能力將是未來IT 部門需要打造的重要能力之一。基於IT 能力模型，通過分析戰略影響力和成本優勢兩個維度，對各種IT 能力的尋源策略進行區格，充分利用自建、共建、內包、外包等多種方式，實現轉型所需的IT 能力。

　　最後我們想說，IT 轉型的策略選擇決定於企業業務特徵和業務轉型要求。企業不僅要充分把握行業的特點及自身所處的發展階段，明確IT 應扮演的角色、使命及發揮的作用，更要認可IT 轉型是一個持續的過程，不同發展階段IT 轉型有不同的關註點。對於應用建設方案、新技術引入、IT 組織優化等主要IT 轉型策略的選擇，應緊緊圍繞各企業不同的IT 定位及特定戰略發展階段展開，可以借鑒但不能生搬硬套所謂的最佳實踐模式。

　　隨著信息技術的進一步發展，IT 必將為企業帶來更多機遇，如何把握住這些機遇，利用IT 說明企業更好地應對變革和沖擊，是值得CEO 和CIO 們仔細考慮的問題。

本文摘自《智慧的轉型》

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　　《智慧的轉型》匯聚了IBM多年來的實踐經驗和實戰案例，以觀點文章加案例解讀的方式，貼近企業實踐，為更多的管理者提供關於通過轉?重塑優勢的專業而深刻的指導。《智慧的轉型》全部取材自中國企業，包括海爾這類一流企業，從智慧轉型、財務轉型、IT轉型、供應鏈轉型、銷售與市場營銷轉型、人力資源轉型六個方面，談IBM說明企業取得卓越價值的方法和經驗，以期給企業界、業界、學界以及廣大社會共享更多的智慧和力量。