到達臨界狀態才能一觸即發

　　在梅森心目中，“政策樹”的發展前景應該比“臨界點”更加明朗，因為後者相對龐雜，更難以實現，而且僅憑他一己之力也無法將此計劃付諸實踐。然而,勒夫科夫斯基為梅森開出的7位數報價極具誘惑力，接受這筆投資意味著梅森朝著夢想前進了一大步。此時，已臨近芝加哥大學的期末，假期過後就將迎來2007年。新年新氣象，是該有個全新的開始了。

　　梅森去拜訪了芝加哥大學的教授們，他們向梅森送上祝福。這時的梅森已經打定主意要退學了，他開始認真制訂網站的經營規劃，同時他也沒有放棄準備學校的考試，他希望最後一學季[　學季，美國一些大學里採用學季制度，一年分為4個學季，每個學季10至12週。——譯者註

　　]也有個好成績，完全指望這筆創業基金發財不是明智之選，說不定哪天還要回來接著上學呢。

　　2007年1月梅森來到勒夫科夫斯基和基維爾身邊，開始了他專案的設計開發工作。轉眼到了月底，梅森在“政策樹”網站首頁上寫了這麼一行字：“您好，‘政策樹’網站目前處於無限期擱置狀態——我本人正忙於‘臨界點’網站專案開發，無暇顧及‘政策樹’，有興趣接手嗎？”

　　“臨界點”原先叫作“大聲講”（Big Vox），這是個不讨人喜歡的名字，梅森他們當時花了幾個星期，苦思冥想、絞盡腦汁，希望找到一個合適的名字取而代之，但一直沒找到更好的選擇。

　　後來梅森發現，自己網站的命名難題凸顯了一個問題：網站的理念抽象、無形，導致他們很難找到一個能確切體現網站理念的名字。

　　到了一月下旬，他們終於想到了“臨界點”這個名字，“臨界點”強化了臨界的概念，而這個概念又是對該網站功能的完美诠釋，畢竟任何行動都只有在到達臨界狀態後，才能一觸即發。

　　事實上，一些規模較小、針對性較強的在線集體行動平台已經開始應用臨界的理念了，其中小有名氣的是教育家查爾斯·貝斯特於2000年在紐約佈魯克林創建的非營利性網站DonorsChoose，該網站的主要作用是充當全美教師交流的平台，大家將自己設計的課堂專案發佈在網站上，尋求志同道合者在人力物力上的說明。“臨界點”實際上就是DonorsChoose的翻版，唯一的區別在於後者是針對特定人群的專業網站。而且“臨界點”也不會是最後一家應用臨界理念建立的網路平台。2009年上線的Kickstarter網站也成功地利用了臨界理念來刺激集體行動，這家網站所針對的人群是電影、舞蹈、舞台劇和影片遊戲制作從業者，說明他們為自己的創意尋求資金支援。那一年，正是Groupon高速發展的一年。

　　極具諷刺意味的是，從“臨界點”網站脫離的Groupon後來發展迅猛，交易大多可在該平台上即刻完成，很少有超過臨界時間後仍未完成的情況出現，臨界的理念也很快就喪失了重要性。但在發展的早期，臨界點理念在整個過程中還是起著至關重要的作用的。

　　2007年勒夫科夫斯基創立“臨界點”網路平台後，他作為最大的股東，分給了安德魯·梅森15%的股份。這也顯示了財大氣粗的天使投資人在創業公司股份分配過程中的影響力。但梅森再一次用自己的實際行動證明了掙錢目前還不是他的主要目的。

　　“只要你覺得合理，我都沒問題，”梅森告訴勒夫科夫斯基，“我絕對不會因為此事和你談判什麼，因為如果我那麼做了的話，我肯定總覺得自己應該拿更多的錢，這樣會一直很郁悶。倒不如從始至終專心做我該做的事。”

　　這筆投資讓梅森感到欣喜若狂，收到錢後，他得意揚揚地帶著幾個朋友到芝加哥市中心散步。“錢就在包里，不出兩年，我至少會賺到3 000萬美元，一切盡在掌握，勢在必得。”

　　勒夫科夫斯基倒是顯得更加實際，他認為目前一邊倒的股權分配模式自有其中道理。他作為投資人，拿出100萬美元資助一個前景尚不明朗的計劃。“通常創業公司早期的股權分配狀況非常混亂，”勒夫科夫斯基補充道，“而且創業者首次試水鮮有賺得盆滿钵滿的，除非像微軟創始人那樣，已經積累了相當豐富的經驗，無須依靠大筆資金為他們的失誤買單。即使是馬克·紮克伯格的社交網站Facebook在難以置信的飛速增長後也經歷過陷入低潮的階段，其利潤也一度降至原來的28%左右。”

　　在公司贏利以前，梅森和勒夫科夫斯基都不願在公司股權分配上浪費太多時間，但公司的另外一些結構性問題卻讓兩人頭痛不已。

　　“公司里有一些人，坐擁大量股份但整日無所作為，”勒夫科夫斯基說，“我和佈拉德也持有公司的大量股份，但我們每天都瘋狂工作，有一些大股東不知身在何處，從不在公司現身，這就讓人無法接受了。”

　　還有最後一個結構性問題，這個問題也關係到企業的創始人們最後如何分配盈利。勒夫科夫斯基自掏腰包，為“臨界點”網路平台投入了100萬美元資金，但他的合作伙伴佈拉德·基維爾並沒掏一?一厘，而他必須確定分給基維爾的份額。

　　按照慣例，勒夫科夫斯基和基維爾都將在他們投資或創辦的公司里擁有固定數額的股份，一般情況下勒夫科夫斯基比基維爾持有的股份多一點。但“臨界點”是個特例，這也讓兩人的股份分配變得有些微妙：兩人是共同創始人，勒夫科夫斯基還是出資人。最終，勒夫科夫斯基分給了基維爾正常的份額，僅比梅森最後拿到的15%略低一點。而如果減少基維爾的份額，勒夫科夫斯基將持有公司50%以上的股份。

　　秃頂、目光炯炯的基維爾曾把勒夫科夫斯基的決定稱作是對他們兩人20年友誼及伙伴關係的一次驗證。兩人自幼相識於做禮拜的教堂，後來又一起上了密歇根大學，讀研究生轉至密歇根大學法學院後，正是20歲剛出頭的年紀的他們又被分在了同一組，這意味著他們第一年的課程都要在一起上。學期開始沒多久，這兩個人就已經形影不離了，他們志向相同，都無意給別人打工，只想建立自己的企業。還在法學院讀書期間，兩人就已經開始籌劃合伙建立公司了，畢業之後，他們就朝著自己的理想堅定地走了下去。

　　“這根本就不是問題，”基維爾在談到股權分配的時候說，“對於其他很多合作伙伴來說，由於這樣那樣的諸多原則，這變成了個大問題，但在我們這里，由於以下原因，使它不成問題：相互信任、相互支援、相互尊敬、情同手足。只要有了這4點，就是完美的合作伙伴。”在基維爾和勒夫科夫斯基之間，這4點恰巧都具備了。

　　現在，基維爾的主要精力都集中在管理他們共同創辦的萊特銀行上，他和勒夫科夫斯基都是這家投資公司的執行總監。勒夫科夫斯基這樣評價他的合作伙伴：“天生精力充沛、才智過人，是我見過的最好的創業企業家之一。”

　　公司股權分配方案確定下來後，勒夫科夫斯基就開始著手推動下一步工作。 2007年將“臨界點”正式並入公司後，需要對每人收取象徵性的費用以確定股權比例，勒夫科夫斯基在先前投入的100萬美元基础上又增加了8 275美元，基維爾拿出了7 150美元，安德魯·梅森則將自己僅有的375美元傾囊而出，他希望通過工作掙得自己剩餘的股份。現在到了確定人員配置的時候了，梅森先前在InnerWorkings當程序員期間，手下曾有過一個人。那時梅森自己的工資是每小時35美元，他以每小時10美元的價格在Craiglist[　Graiglist是一個大型免費分類廣告網站。——編者註

　　] 上發佈招聘廣告，他的同齡人喬·哈羅應聘，答應幫他繼續開發“政策樹”專案。

　　由於梅森忙於準備專案計劃書，所以他另外聘請了一位名叫佈倫丹·鲍德溫的高級程序員，鲍德溫與其他5名程序員一起花了17個月時間，開發了“臨界點”網站及相關應用。後來哈羅也加入了“臨界點”的團隊，並最終成為Groupon客戶服務負責人。

　　梅森在專案計劃書中多個地方提到了團購的概念，比如將客戶對特定商戶的需求整合至網站搜索系統構架中，並考慮到了“網站用戶可能會與當地農戶就鮮活農產品遞送的具體地點議價”，以及“需要大批消費者共同購買的產品”等問題。勒夫科夫斯基感到自己沒選錯人，他以前也曾收到過不少專案計劃書，但大都粗制濫造、內容前後矛盾，最後他和基維爾都不得不從頭再寫。直到這次，勒夫科夫斯基仔細審閱完梅森提交的計劃書的每個章節後，只告訴了梅森一句話：繼續這麼做。經過簡單修改後，勒夫科夫斯基宣佈：“現在，這就可以作為‘臨界點’在今後一年半時間裡的工作計劃了。”

　　對梅森這個編程狂人來說，遇到勒夫科夫斯基這樣一個鐵桿兒資本家，真有一種相見恨晚的感覺。由於對各自工作認真細致、不留情面，兩人都經歷過難覓合作伙伴的尴尬。梅森曾屢次否決Groupon客戶服務部門書寫的信函等文書，並要求下屬重寫，一時間，公司上下人心惶惶。但當他看到勒夫科夫斯基準備的財務報表，他二話沒說就簽字認可了。

　　兩個志同道合的人能在一起工作的確是緣分，他們兩人對工作都嚴肅認真、事無巨細，小到每張幻燈片的具體內容都嚴格把關，不容一點疏漏。勒夫科夫斯基說：“我們兩人的世界觀基本一致，這樣在一起工作就非常愉快，否則絕對是個災難。”

　　此外，兩人的管理風格也極其相似，都是鐵面無私，盡管他們總能以相當幽默的方式處理，但有時還是讓人感覺有些不近人情。比如有一天，勒夫科夫斯基去找Groupon全球運營高級副總監尼克·喬菲，當一位同事過來提醒他，那天是喬菲的生日時，勒夫科夫斯基回答道：“我才不管這屁事，現在我們是在工作，工作的時候，我們只管掙錢。”過了一會兒，他緩和了一下語氣，補充道：“等我們今晚下班了，回家和孩子們玩的時候，我會祝你生日快樂。”

　　一次，有員工向梅森提意見，說他對手下人的話置若罔聞，梅森很快就道歉了。 “梅森做事是前後矛盾嗎？”喬·哈羅說，“我不認為安德魯成為首席執行官後有太大變化，他行事一向有些怪異，而且他從不為自己的行為道歉，他非常自信。”

　　如果，你能與梅森和勒夫科夫斯基步調一致，他們會很尊重你，你和他們一起工作也會很愉快，但如果你跟不上他們的節奏，那你最好加快腳步趕上。

　　轉眼間已經到了2008年，“臨界點”還沒有建立起盈?的商業模式，梅森和佈拉德·基維爾把目光投向了風險投資，希望能夠從他們那里得到更多的資金支援。1月，他們來到了矽谷著名的沙丘路，並在那里住了整整三天，但等到的只是紅杉資本、標桿資本和克萊納·珀金斯等投資行業巨頭的說教和拒絕。

　　“那些家伙喋喋不休地給我們的創意挑毛病，”基維爾說，“後來我們公司成功了，再和他們談起這事兒，他們也都清楚地記得當時會議的情景——他們告訴我們別的公司是怎麼做的，你們在這方面還有很大差距等。”基維爾從1998年開始就和風險投資公司打交道，他每談起這段經歷都會說，當時的情形就像是唱片公司拒絕披頭士樂隊的21世紀風險投資版本。

　　最終，“臨界點”在NEA（恩頤投資）那里得到了投資，NEA也曾經給勒夫科夫斯基和基維爾以前的創業公司投資過。勒夫科夫斯基和基維爾還希望能夠得到更多投資公司的資金，以豐富公司資本來源，但當時未能如願。“對這個團隊的信任極為重要，”基維爾說，“我們當時去了沙丘路上所有可能的投資公司，但最終還是曾與埃里克和我有過合作的NEA答應為我們投資。”1月29日，“臨界點”正式宣佈接受NEA 480萬美元的第一階段投資，彼得·巴里斯作為執行業務股東加入了“臨界點”公司董事會。

　　作為公司的創始人之一，基維爾的主要精力一直集中在國內業務、招募高端人才和確定戰略伙伴方面，與其他兩位創始人相比，他在公司的角色相對不固定，工作重點也會根據他自身的情況在不同部門間不斷流轉，而梅森和勒夫科夫斯基的工作重點相對固定。但即便在他忙於另外幾家創業公司業務的情況下，他也樂於在梅森和勒夫科夫斯基需要說明的時候伸出援手。

　　7歲從商的基維爾最早從一家賀卡公司起步。“對我來講，創業就是快樂，”他說，“我認為我存在的價值就是全心創業、努力發展，然後在業界有所創新。埃里克也是這樣的人，我也是這樣的人，這樣的工作我越做越感到快樂，埃里克也是這樣，所以他也全心地工作。”

　　另一方面，勒夫科夫斯基和梅森根據各自特點，將“臨界點”，也就是後來的Groupon的日常運營管理進行了分工，力求最大化發揮兩人各自的優勢。作為董事會主席，勒夫科夫斯基負責公司財務及與投資人的關係、尋求戰略合作伙伴、處理與證券交易委員會等政府管理機構的關係等工作。在一次董事會晨會上，大家讨論誰來做Groupon審計委員會負責人，梅森主動請纓，但老道的勒夫科夫斯基把他攔下，梅森偷笑著說：“是啊，我根本不知道審計委員會是做什麼的。”

　　梅森除了作為公司的對外公衆形象以外，還全權負責監管公司日常運營，因為勒夫科夫斯基對此從不過問。這就是為什麼後來在2011年，兩人陪同紐約市長邁克爾·佈隆伯格參觀Groupon總部時，他們最後來到一間能容納90位銷售人員的房間，勒夫科夫斯基表示自己也是第一次來到這個地方。

　　雖然梅森性格外向，但在公司里，尤其是與自己的管理團隊在一起時，他總是憨厚老實，他的團隊評價他時用了三個“無比”：無比專注、無比認真、無比有鑽研精神。Groupon的生存和運營依靠大量數據分析，在公司內部奉行數據至上原則，所有商業活動都建立在客觀嚴謹的數據分析基础上。梅森還雇用了一些網路達人幫他收集數據和信息，事無巨細，他都深入研究，並準確快捷地提出意見回饋意見。這樣，公司會很快發現自己做法是否正確。通過分析梳理紛繁複雜的客戶需求及其他企業成功的發展模式，再加上員工之間不存在派系爭鬥和複雜感情，梅森為公司營造出了穩定高效、人人充滿希望的文化氛圍。

　　而在制定公司發展戰略，整合董事團隊意見，確保運營資金到位等重大問題方面，勒夫科夫斯基會發揮關鍵作用，他和基維爾通過他們的萊特銀行基金，幾乎每5分鐘就會投資一家初創公司。

　　“投資基金和並購交易，是我和基維爾兩人的關註點。”勒夫科夫斯基說：“公司日常運營都是安德魯的事，我一點兒也沒有參與營造公司文化這類工作。”

　　當時的確如此，但勒夫科夫斯基差點兒因為聽信谗言而將他們的事業扼殺在襁褓之中。

本文摘自《Groupon的創業瘋魔史》

---

　　Groupon是全球最大的團購網站，也是全球被“山寨”次數最多的公司。其據點遍佈全世界500多個城市，擁有超過1.5億會員。它被《福佈斯》雜志譽為：有史以來成長最快的公司。其營收從零增長到4億美元只花了18個月的時間。2010年底，Groupon拒絕谷歌近60億美元的天價並購邀請，選擇獨立發展，震驚全球。2011年11月，這個創辦僅3年，由20-30歲的年輕人組建的公司，在納斯達克成功上市。
　　《團購之王：Groupon的創業瘋魔史》將為你揭秘，Groupon年輕的創始人如何從一無所有開始，將夢想變為現實，取得驚人成就。以及在短短的時間內，Groupon瘋狂高速擴張、遭遇“山寨”企業圍攻，在如潮惡評中艱難上市等大事件背後的第一手內幕訊息。