後喬佈斯時代的到來（7）

　　喬佈斯去世後，人們杜撰了很多東西，以此來說明他是多麼與衆不同。為了進行對比，我們需要追溯到早年的發明家和表演家，比如託馬斯-愛迪生和華特-迪士尼。喬佈斯無疑是一位非凡的偉人，但他也是心理治療師、商業教練邁克爾-麥考比（MichaelMaccoby）所說的“高效的自戀者”。

　　2000年，麥考比在《哈佛商業評論》上發表了一篇洞察深刻的文章，用弗洛伊德的術語分析了企業界的三類高管。第一類是“性欲型”（Erotics），這類人需要人愛，重視價值共識，因此不是天生的領袖。管理者需要給這類人安排任務，並在他們完成工作後加以表揚。第二類是“強迫型”（Obsessives），這類人是謀士，擁有能讓火車正點開出的本領。高效的後勤部長或基層技工都是典型的強迫型人格。而商業領域的偉人大多屬於第三類，即“高效的自戀者”。他們是富於幻想的冒險家，擁有“改變世界”的強烈願望。企業界的自戀者都是有著超凡魅力的領袖，他們可以不顧一切地去尋求勝利，根本不在乎這是不是招人喜歡。

　　史蒂夫-喬佈斯是“高效的自戀者”的典型。原本默默無聞的喬佈斯因為把其他公司叫“笨蛋”而出了名。在漫長的馬拉鬆式會議中，他手下的高管會時而被誇為英雄，時而被罵為笨蛋。喬佈斯為電腦科技界帶來了藝術家的雙眼，他的偏執症則促使他創立了一家像中央情報局一樣極度機密的公司。他創造出了別人看不見的未來。在這一點上，他比同時代任何一位商人都要厲害。

　　蘋果公司所走的路，背離了企業界數十年來積累的智慧。喬佈斯領導的這條路，只是許許多多例子中的一個。在最近出版的新書《偉大抉擇》（GreatbyChoice）中，管理學專家吉姆-柯林斯（JimCollins）與合著者莫騰-漢森（MortenT.Hansen）在談及能為投資人帶來巨大回報的公司典型時，選擇了微軟而不是蘋果。（他們的分析沒什麼意義，因為他們收集的公司數據截至2002年。當時，微軟的光環剛剛開始褪去，蘋果則剛剛開始發光。）多年來，商界推崇的都是“領導權力下放，激勵員工自主性”。在經典著作《從優秀到卓越》（GoodtoGreat）中，柯林斯盛贊“第五級領導”（Level5Leader）。這類領導者能和下屬分享榮譽，也能主動承擔責任。根據柯林斯的說法，如果有這樣的領導，下屬就會自覺主動地承擔起責任。偉大的領袖不該是暴君，應該和下屬打成一片。

　　然而，喬佈斯做的恰恰相反。他把微觀管理提升到了驚人的高度，甚至滲入了公司的最底層。一位前蘋果員工回憶說，他當時負責寫一封在某個新產品發佈會上寄給蘋果顧客的電子郵件。產品發佈之前，喬佈斯通過電子郵件讓這位職員一遍又一遍修改文章里的標點。這位員工說：“對喬佈斯來說，任何事情只重複一遍都是不夠的。”喬佈斯身居高位，卻親自負責市場營銷、監督產品開發、處理每筆收購的細枝末節，而且每週都要和蘋果的廣告商開會。在生病之前，喬佈斯是蘋果所有公開活動里說一不二的高管。無論是召開產品發佈會，還是做主題報告，他都起著主導作用。每當蘋果允許媒體參加即將召開的產品發佈會時，喬佈斯總是主要新聞發言人，有時甚至是唯一的發言人。

　　有這種領導風格的公司很少能繁榮發展。但是，這種公司真的應該繁榮發展嗎？首席執行官不該是渾蛋，不該讓員工痛哭流涕，也不該包攬團隊取得的榮譽。但在喬佈斯這里，事情就是這樣的。即使是蘋果公司的高管，也得接受這個無法改變的事實。從20世紀90年代末到21世紀初，阿維依-特萬尼安（AvieTevanian）一直是蘋果軟體部門的高級主管。在2004年的一次公開活動中，他對Mac操作系統的升級週期發表了評論。他只是證實了已經衆所週知的事，也就是系統升級比之前說的晚了一些。在特萬尼安看來，自己說的話沒有任何爭議性。特萬尼安回憶說：“喬佈斯給我來了一個非常嚴厲的電話。他說‘你為什麼要那麼說？我們沒有新聞要曝光，你不該那麼說的！’”盡管特萬尼安是蘋果級別最高的主管之一，但在此之前，他很少在公開場合說話。在此之後，他更是閉口不言了。這正是喬佈斯希望看到的。

本文摘自《蘋果》

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　　 《蘋果：從個人英雄到偉大企業》揭示了能夠讓史蒂夫-喬佈斯和他的公司在擊敗一系列粗制濫造的產品，靈感爆發創造了一個世人瘋狂崇拜的產品中所採取的秘密系統，策略和領導戰略。書中揭露了蘋果高管稱為“秘密武器”的東西，也就是蘋果的體系、戰術和管理策略。正是因為有這些東西，史蒂夫-喬佈斯及其公司才能接二連三地造出Mac、iPod、iPhone和iPad等讓人狂熱追捧的產品。
　　亞當-拉辛斯基是一位報道矽谷新聞的頂尖記者，對蘋果的幕後報道——蘋果關於設計、品牌和競爭的獨特方法。公司從喬佈斯到庫克的轉變，以及龐大公司的靈巧之術——利用保密、責任制和獨特的管理架構。如果你想把蘋果的魔法帶進自己的公司、自己的職業生涯或自己的創意活動中去，那麼《蘋果：從個人英雄到偉大企業》將對你極具吸引力。