糟糕的戰略目標

　　如果你是一個中層管理人員，那麼你的工作目標就是由你的老闆制定的。如果你在一家開明的公司里工作，那麼你的工作目標可能是你和老闆通過協商共同制定的。無論是哪種情況，人們都會自然而然地認為戰略就是為實現特定目標而採取的行動。但是，最高領導者如果採納這種思維方式，將是一個錯誤。

　　總經理、首席執行官、總裁或者其他高層管理人員享有更多的權力和更大的行動自由。卓有成效的領導者在制定目標時都是謹慎的，不會隨意追求一些目標，他們會判斷應該追求哪些總體性的目標，並為各部門制定好次級目標。實際上，對於任何一份戰略而言，其有效因素就在於設定了戰略目標。成為領導者要面臨的一個挑戰就是處理好一個轉變，即從別人為你制定目標到自主決定企業宗旨與目標的轉變。

　　為了區分轉變前後的不同，我們用“總體目標”一詞來指總體性的價值觀和願望，用“中間目標”一詞來指特定的運營目標。這樣一來，美國的“總體目標”可以說是實現自由、正義、和平、安全和幸福，具體的“中間目標”則是打敗塔利班，重建日趨沒落的基础設施。正是戰略將模糊的總體目標轉變為連貫性的、可以實現的中間目標。領導者最重要的工作就是在“總體目標”與“中間目標”之間搭建起戰略這座橋梁，並適時地進行微調。

　　例如，陳氏兄弟（ChenBrothers）是一家快速增長的區域性土特產經銷商，其總體目標包括增加利潤、打造良好的工作環境以及成為有機食品的主要經銷商。這些目標都是很好的，但是這些目標雖然可以被視為限制性條件，卻沒有一個目標算得上戰略或具體行動。（也就是說，這些寬泛的目標就像足球規則一樣，因為這些規則把很多活動排除在外，而沒有具體說明球隊應該做什麼。）

　　陳氏兄弟最初的目標是面向當地願意為某些在大型連鎖店里買不到的土特產支付溢價的零售商。企業的最高決策者已經把本企業的客戶和潛在客戶劃分為三個層次，並針對每個層次制定了具體的戰略目標：對於高級客戶而言，要實現貨架空間的主導地位；對於中級客戶，要提供與其他經銷商相似或更好的產品；對於第三層次的客戶，要不斷提高市場占有率。

　　最近，全食食品公司（WholeFoods）的快速發展給構成陳氏兄弟目標市場的土特產店帶來了越來越大的壓力。因此，陳氏兄弟的管理層制定了一個新的戰略，將當地小型食品加工廠聯合起來，使用一個共同的品牌，通過全食食品公司進行銷售。這種戰略的轉變對於陳氏兄弟的總體目標沒有什麼沖擊，但顯然意味著當前戰略目標的根本重建。在新的戰略中，陳氏兄弟不再為不同層次的零售商設定不同的市場占有率目標，而是建立了一個完整的團隊，將生產、營銷、廣告、配送和融資等環節融為一體。整個團隊共同努力，讓陳氏兄弟最具特色的新產品通過全食食品公司的銷售而在全美範圍內家喻戶曉。一旦這個目標實現了，那麼關於公司其他產品、貨架空間以及市場份額的目標也就能實現了。

　　陳氏兄弟沒有墜入“戰略就是宏大願景或者一套財務目標”的認知陷阱。相反，其管理人員靈活地設計了一個集中於一兩個重要目標的“前進之路”。一旦戰略目標實現，公司就會出現新的機遇，就可以設定更加宏偉的目標。

本文摘自《好戰略，壞戰略》

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　　 《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
　　本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別，並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。