不願意或沒有能力作出抉擇（2）

　　你可能會設想通過更加聪明的投票方案來解決這個難題。三方權衡過各自偏好的戰略之後，也許會將其中兩個方案合二為一。經濟學家肯尼斯-阿羅曾經證明這種做法是徒勞無功的，並因此獲得了1972年的諾貝爾經濟學獎。這種“集體不理性”是民主投票的重要特徵，這一事實是美國高中的公民學課程中所沒有講到的。

　　當時，DEC公司的讨論小組並沒有在研讨會上進行正式投票。然而，從這個讨論小組無法形成一個穩定的多數派聯盟來看，“孔多塞悖論”的效應的確存在。為了簡化問題、便於叙述，我們還是以三個人為例。當任何兩人試圖組成聯盟以期在某種結果上達成共識時，其中一方可能會受到誘惑而背叛這個聯盟，同第三方組成聯盟，以期就某種更加接近其願望的方案達成共識。比如，我們假設貝弗莉和克雷格組成了聯盟，那麼從二人的偏好排序上可以看出，二人肯定支援問題解決戰略。然而，對克雷格而言，問題解決戰略只是次優選擇，他可能會背叛這個聯盟，同亞歷克組成新的聯盟，以期支援芯片戰略。但是這個新的聯盟也是不穩固的，因為亞歷克也可能背叛這個聯盟，而同貝弗莉組成聯盟，以期支援自己認為最優的保守戰略……以此類推，不一而足。

　　在那次研讨會上，針對三個不同的戰略進行爭辯的高管在權力上是平等的，會議進行得十分激烈。他們表達的觀點都不是為了謀求私利，而是為公司利益著想，只是他們的想法不同而已。

　　DEC公司的首席執行官肯-奧爾森犯了一個錯誤，他要求讨論小組必須達成共識，拿出一個最終方案。讨論小組根本做不到這一點，因為無論從邏輯上還是從地位上來講，他們都無權否決他人熱情支援的方案。結果，讨論組經過妥協，就下面這個聲明達成了共識：DEC公司致力於提供高質量的產品與服務，並致力於成為數據處理行業的領軍企業。

　　這種空洞的聲明當然算不上戰略，它只是政治壓力催生出來的結果，因為首席執行官奧爾森命令讨論組必須達成共識，但讨論組無法就放棄哪些方面的利益和理念達成一致意見，迫於壓力，只得無奈地作出上述沒有任何實質意義的聲明。這樣一來，他們就避免了取舍抉擇的辛苦工作，任何一方的觀點都不用割舍，也不會傷害任何利益集團或任何人的尊嚴，但是，這種做法卻損害了公司的整體利益。

　　1992年，羅伯特-帕爾默接替肯-奧爾森，出任DEC公司的首席執行官。帕爾默曾經是一家半導體公司的高管，上任之後不久，他就明確表示公司將選擇芯片戰略。他在一定時期內扭轉了公司經營不善的局勢，但是無法阻止更加強大的個人計算機的崛起，這些都超過了DEC公司的計算機。1998年，DEC公司被康柏收購，3年之後，康柏又被惠普收購。

　　在一個成熟的公司里，除非是到了危險境遇，否則不會拿出壯士斷腕的勇氣和魄力認真地進行戰略制定工作，因為制定一份好戰略是非常困難的事情。1998年，DEC公司已經開始喪失競爭優勢，市場份額逐步萎縮，但公司管理者依然踌躇不前，無法有效整合公司各種人才的智力資源。當公司真的山窮水盡、無以為繼時，決策者才果斷地採納一種方案並排除其他方案，但已經錯失了5年的大好時機，大廈將傾，無力回天。

　　關於競爭戰略的內在邏輯和獲取競爭優勢的手段，已經有很多人進行過長篇大論的描述。但在戰略制定過程中，根本性的困難不在於理清邏輯，而在於需要在權衡利弊得失之後進行取舍抉擇。戰略無法消除資源的稀缺性及其必然結果，即取舍抉擇的必要性。正是因為資源具有稀缺性，才需要制定戰略，集中有限的資源來完成有限的目標。戰略不是模糊不清的願望。擁有一份戰略，就意味著選擇了一條路徑，並舍棄了其他備選路徑。要對紛紛擾擾的希望、夢想和抱負說“不”，決策者的心理考驗、政治考驗和組織工作都面臨嚴峻的挑戰。

本文摘自《好戰略，壞戰略》

---

　　 《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的重要作品。十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新將“戰略”回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動，並圍繞這個基本邏輯，從9個方面闡述了制定好戰略的思路。
　　本書運用最熱門的企業案例與最熟悉的熱點事件，深入淺出地分析好戰略與壞戰略的區別，並給出具體制定方案。1997年喬佈斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？這些都是好戰略在起作用。這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價值。