後喬佈斯時代的到來（20）

　　蘋果的工程專案經理和全球供給經理以庫比蒂諾為根據地，但他們的大多數時間都花在中國，聯繫中國制造商生產電腦和移動設備。蘋果之外的公司都試圖專注於完善設計，然後將制造過程外包出去，這是最劃算的方式。然而，蘋果卻選擇了最不劃算的方式。蘋果也會把設計好的產品交給外包制造商來制造和測試，但它完成一種產品的設計、制造和測試後，就會開始新一輪的設計、制造和測試。一位前蘋果工程師稱其為“顯性節奏”（overtrhythm）。這個節奏每4～6週會達到一次頂點。也就是說，蘋果每4～6週會在中國的一家工廠里召開關鍵員工大會。工程專案經理要做的事情就是，把對產品作出貢獻的硬體工程師和軟體工程師召集到一起，把最新的測試版本帶回庫比蒂諾讓公司高管過目，然後坐飛機回到中國繼續這個流程。

　　整合是蘋果公司的關鍵。2008年《財富》雜志刊出的一次採訪中，史蒂夫-喬佈斯曾概括地總結了蘋果的做事方法。他說：“在蘋果能做成的事，在其他任何地方都做不成。因為，在絕大多數個人電腦公司里，工程學早已不复存在。在電子消費品公司里，人們並不理解軟體的原理。所以，蘋果能造出的產品，在其他地方確實造不出。蘋果是唯一能讓所有事情在同一個屋檐下進行的公司。其他任何公司都造不出MacBookAir，因為我們不僅控制著硬體，還控制著操作系統。我們能夠做到這一點，得益於操作系統和硬體之間的緊密聯繫。”喬佈斯是在概念層面上說這段話的。一位前蘋果工程師將其細化為：“蘋果的一切都在於整合。要做到真正的整合，就要掌控大大小小所有事情，上至操作系統，下至用哪種鋸子來切割玻璃。”

　　仔細想一想這段話吧，這可不是誇張。蘋果沒有鋸子，不擁有生產鋸子的公司，也不為使用鋸子的工廠配備人員。但是，它對供應商用什麼鋸子卻有絕對的發言權。這是一種新型的縱向一體化。過去，制造商擁有程序中的每一步。如今，蘋果不擁有任何一步，卻能控制每一步。

　　蘋果的整合首先從內部開始。曾任蘋果產品營銷副總裁的羅佈-斯科本（RobSchoeben）說：“蘋果不依靠其他公司來將構想轉化成產品。微軟總是為個人電腦行業不能更好地制造個人電腦而沮喪。縱向一體化對蘋果來說是一個巨大的優勢。令人驚訝的是，居然沒有人複製這套東西。”蘋果的方法沒有被複製，或許是因為，沒有一家公司是按蘋果的方式組織架構起來的。

　　弄懂蘋果為什麼選擇制造某件東西是很有趣的，弄懂蘋果為什麼決定不制造某些東西同樣有趣。說“不”，正是蘋果開發產品和做生意的核心準則。實際上，對某些特色、產品、類別、市場細分、交易甚至是合作伙伴說“不”，正是史蒂夫-喬佈斯所說的“蘋果的核心優勢”。他說：“專注是很有力量的。創業公司的專注顯然很重要。所謂的專注，就是不說‘好’，就是對偉大的想法說‘不’。”

　　喬佈斯在蘋果內部大力宣揚這一理念。他並不是洞悉此事的第一人，但這並不重要。洞悉此事的更多是美學界人士，而非企業界人士。路德維格-梅耶斯-範-德-羅（LudwigMiesvanderRohe）是包豪斯藝術與建築學院的畢業生，曾設計過包括紐約西格萊姆大廈在內的一系列摩天大樓。他有一句蔑視現代建築裝飾的名言：“少即是多！”（Lessismore.）黛安娜-弗里蘭（DianaVreeland）是1963～1971年間供職於《時尚》（Vogue）雜志的老前輩。她喜歡說：“優雅就是拒絕。”（Eleganceisrefusal.）然而，史蒂夫-喬佈斯所在的行業卻對所有事都說“好”。微軟的Word軟體會裝載普通用戶根本用不到的功能。麥金塔電腦則從包裝盒里拿出來就能工作。它就是簡樸的化身。

本文摘自《蘋果》

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　　 《蘋果：從個人英雄到偉大企業》揭示了能夠讓史蒂夫-喬佈斯和他的公司在擊敗一系列粗制濫造的產品，靈感爆發創造了一個世人瘋狂崇拜的產品中所採取的秘密系統，策略和領導戰略。書中揭露了蘋果高管稱為“秘密武器”的東西，也就是蘋果的體系、戰術和管理策略。正是因為有這些東西，史蒂夫-喬佈斯及其公司才能接二連三地造出Mac、iPod、iPhone和iPad等讓人狂熱追捧的產品。
　　亞當-拉辛斯基是一位報道矽谷新聞的頂尖記者，對蘋果的幕後報道——蘋果關於設計、品牌和競爭的獨特方法。公司從喬佈斯到庫克的轉變，以及龐大公司的靈巧之術——利用保密、責任制和獨特的管理架構。如果你想把蘋果的魔法帶進自己的公司、自己的職業生涯或自己的創意活動中去，那麼《蘋果：從個人英雄到偉大企業》將對你極具吸引力。