高級人才

　　企業首席執行官有一個特殊的職責，那就是照顧好那些被認為是“企業財產”的員工，即企業的人才，這些人才包括首席執行官的接班人、其直接下級、直接下級的直接下級以及首席執行官之下兩個層級內潛在的接班人。就最低限度而言，企業的員工財產包括每位負責為企業賺取利潤的人（這是底線）以及這些人所在職位的繼承者。企業首席執行官需要讓董事會和其他主要股東相信，如果這些職位出現空缺，企業有能力也有信心快速補充，這是保證企業能夠基業長存的一個重要因素。如果企業首席執行官能夠參與企業關鍵職位人員的任命、在職者的發展培訓、繼任者的培養、人員的重新配置、工作職位的變動以及職業發展的讨論，那麼他就能更為準確地把握這些新任命人員的工作能力。對於一些職位的人員重新配置實施起來會比較困難，但這種重新分配卻能讓一些關鍵人才去嘗試在新的職位上工作，與新的上司合作，因此確保這種再分配能夠實施具有非常重大的意義。而這樣的事情只能由企業的首席執行官完成。優秀高效的企業首席執行官會為企業建立一支立足於企業長遠發展、基業長存的人力隊伍，尤其是領導隊伍，因為優秀的首席執行官會讓他們（不論是普通的員工還是領導者）感受到其自身備受關註。

　　管理業績

　　在當今社會，企業管理變得“口碑越來越差”，管理機構被視同於官僚機構，它們被認為扼殺了企業的創新；企業的管理機構往往被視為新世界中舊思想的代表。但是，問題並不在於管理本身，而是管理不善造成的。擅長管理工作的企業首席執行官往往會把管理作為一件非常嚴肅認真的事情，為了做好管理工作，他們會非常註重制定規劃、組織以及支援業務有效執行的控制機制。同時，他們還會建立業績梯隊模型，並使該模型發揮其作用。

　　規劃

　　對於已經建立了明確發展方向、建立了員工敬業機制以及促成機制的企業來說，規劃就是接下來必須要落實的後續工作了。對那些工作積極性高、事業心強的領導和其他員工，不能讓其“放任自流”。企業的優先事項、成本限制、人力資源以及其他新資源都需要整合，但是，絕大多數的首席執行官不會自己親自規劃這些事情，相反，他們會要求直接下級協助準備規劃。規劃的重心是要能夠以一種有條不紊的方式實現企業的戰略目標，包括可接受的目標和預算。而首席執行官的工作則是檢查下屬所做的規劃，確保該規劃與企業的戰略相契合，保持一致，因此，批準規劃就是他們要實現的業績。

　　企業首席執行官要實現的規劃業績

　　制定規劃的維度或規劃指南；

　　及時對規劃做最後批準（即批準規劃方案，同意執行）。

　　企業首席執行官促進規劃業績實現要達成的結果

　　以首席執行官的名義要求提交規劃方案；

　　規劃組織結構；

　　制定規劃方案，即戰略、運營規劃、戰術規劃。

本文摘自《業績梯隊》

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　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。