對收集的數據進行盤整和分析（6）

　　步驟9

　　決定你的業績梯隊模型中還應該包含哪些內容。工作重點所要求的變化應該放在第一條（見工具1），如果你在第一列中列出了各項工作業績要考量的元素，第二列中列出了全面業績的各項衡量標準，第三列中列出了卓越業績衡量標準，那麼第四列需要列舉什麼內容呢？大多數企業會選擇列出日常工作所需要的技能、知識和經驗（見工具1第四列），對於員工的發展、輔導和診斷問題都是很非常有用的，因此花時間完成這一列表是很值得的。對於那些想要提高業績表現的員工來說，這一列表能夠為他們提供清晰的努力方向。

　　但是，也有些公司選擇在第四列中加入它們的能力模型，這是一個非常不錯的想法，因為建立能力模型的初衷就是為了說明企業完成經營業績。盡管在多數情況下，能力模型與業績實現之間已經不存在聯繫，但在業績梯隊模型的第四列中加入能力模型，能夠說明重建二者間的聯繫。

　　當然，你也可以在第四列中列出你所不希望發生的事情。

　　案例

　　一家大型軟體公司認為公司的經理需要得到組織額外的指導，於是該公司決定在第四列中列出影響過渡到下一層級的不正確的表現。對於企業一線經理來說，第四列所傳遞的內容包括：“所有的上班時間都待在辦公室，閉門不出”、“自己親自解決所有的業務難題”。這樣的設計對以下這些企業是非常有用的：剛成立的企業和快速成長的企業，或是一家還沒有建立自己管理文化的企業，抑或是一家打算改變管理方式的企業。

　　確認衡量標準

　　在將新建立的業績梯隊模型投入實際應用之前，企業內被訪談者和高層管理團隊需要對業績梯隊模型再次確認，以確保沒有問題。在進行確認時，最好的辦法是集體確認，而不是與個人確認。在會上大家可以共同讨論、提出意見並聽取意見，這樣才能夠說明每個人規範他們將來工作中的業績行為，並確保每個人對一些關鍵概念都有統一的定義和理解。

　　允許業績梯隊模型有一定的靈活性

　　你在企業內如何使用業績梯隊要基於對企業當前需求和對員工吸收程度的認識進行選擇。一些企業建議，使用業績梯隊模型的25項標準來評價企業領導，而不是用5個或6個關鍵績效指標或目標考核，這種做法顯得過於煩瑣。因此，它們僅僅將業績梯隊模型用於企業領導力的發展，至少在該模型第一年應當這樣使用，他們這樣做的理由是業績梯隊的概念在被實施前首先應該被大家所熟悉。

　　有幾家公司最初把業績梯隊模型用於改進企業的繼任者計劃。業績梯隊對企業的每一層級都進行了有深度的定義，提高了對業績和潛力評分的一致性與精確性。提高業績表現和發展潛力的計劃能夠更有針對性地落地執行。如果企業沒有自己特有的業績梯隊模型，繼任者計劃就難以有效實施。事實上，曾經有一位企業首席執行官對我說過這樣的話：“如果沒有業績梯隊的概念，我都不知道怎樣才能制定出繼任者計劃。”經驗教訓

　　業績梯隊的驗證會議有助於各層級角色的具體化。

　　如果沒有業績梯隊的驗證會議，參會者、參會者下屬或上級之間很少就角色的問題展開溝通和讨論，許多領導者對自身角色認知以及下屬就此提出的問題都會感到心虛。盡管會議的目的是要删減一些業績衡量標準，以保證業績梯隊內容簡潔、重點突出，但我所經歷的讨論會卻增加了一些業績衡量標準，所增加的這些標準會更加具體，而不是簡單的描述。

　　驗證會議也需要有很好的引導技巧以確保會議步入正軌。不要試圖在這樣的會議上解決公司所有問題；需要一位記錄員詳細記錄變化的內容或附加的業績衡量標準；如果會議開得很圓滿，參會者就會有主人翁的感覺，所以每個決定都應該盡可能考慮參會者的建議，當然，這也需要具有豐富經驗的編輯人員對會議記錄進行編輯。

本文摘自《業績梯隊》

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　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。