對收集的數據進行盤整和分析（1）

　　匯總

　　首先，問問自己，你訪談所得到的信息是否彼此相互支援，換句話說，在看完所有的訪談回答之後，你能夠得出什麼樣的結論？如果企業領導者花費在吸引顧客上的時間太多，是否能夠說明領導和管理企業團隊這項工作已經退居次位，不再像以前那麼重要了？根據企業領導們所描述的預期業績目標來看，領導在決策上是否有理有據？企業遇到的障礙是到了非常嚴重的地步，還只是市場運營中的正常情況而已？其實，最關鍵的一點是：我們要對所有的訪談回答進行匯總，從整體上來評價企業的經營狀況，而不能僅僅根據某一條信息，這樣只能得出片面的結論。

　　將所有訪談得到的回答進行匯總，進行全盤考慮和分析，會對企業領導層在以下兩個問題的決策上帶來非常有價值的說明，這兩個問題即企業內每一層級上應該採取什麼樣的業績評價標準，以及這些標準又應該具有什麼樣的挑戰性？

　　其實，觀察被訪談者的實際工作，了解他們對自己工作的認知，傾聽他們對工作的“第一反應”和對他們回答的深入追問，你就會對領導們如何工作有一個整體的了解。有時，訪談匯總的結果會令人非常吃驚，該結果又可能會促使你重新評估企業建立業績梯隊模型的目的。

　　經驗教訓

　　一項工作的真正本質是由以下兩個因素決定的：任職者對該工作所做的決策和在該職位上所需要克服的阻礙。

　　當然，會有許多其他的因素影響工作的本質，但上述兩點因素決定著該項工作的背景條件和定位。你在決策方面的權責定義了你所“擁有”的職責。這里我們舉一個例子來說明，你可以將自己的工作描述為“負責企業戰略”，但是如果你不是那個最終決定企業該採取什麼樣的經營發展戰略的人，那麼你就只是企業的戰略分析師、戰略建議者或者戰略研究者，而不是真正的企業戰略家。真正的企業戰略家要決定企業採取什麼經營戰略，並對該戰略實施的後果負責，因此，企業戰略家要最終做出一項決策，是非常艱難的。你的建議雖然非常重要，但是你終究不能決定企業未來的發展方向。

　　還有一個例子，一家規模較小、無人知曉、產品分銷受限的企業，與一家擁有強大品牌和良好分銷系統的企業，在投放新產品方面所面臨的困難是完全不同的。這兩家企業雖然都是向市場投放新產品，但是代表著兩種全然不同的工作。後者可以依靠自己已有的品牌效應順利開展這項工作，因為這種支援有迹可尋，而前者則沒有現成的支援，需要自己克服主要的困難，這樣的小型企業或是建立自己的支援體系，或是購買相關支援體系。需要註意的是，你要認真傾聽被訪談者對工具2中問題3A、3B以及4的回答，並仔細觀察企業要實現的業績與決策之間的聯繫。此外，還要註意傾聽在哪些方面已經得到支援，而在哪些方面還沒有；哪些方法已建立並確定，而哪些方法還需要建立。

本文摘自《業績梯隊》

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　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。