企業組織建設

　　企業的組織結構為企業的每位員工與企業的發展戰略和發展規劃之間提供了聯繫的橋梁，而組織結構面臨的挑戰是，要將企業的經營任務分配給每一位員工，然後把每一位員工獨特的工作業績相加，才能實現企業的整體業績。企業首席執行官要負責定義企業的整體組織架構，其中包括直接由其負責的總部職能部門和運營部門。首席執行官對企業組織結構的定義會對企業能夠實現什麼樣的經營業績產生較大的影響。總部職能部門相對來說則要簡單易懂一些，但是，企業首席執行官需要花更多的時間來思考，是否將這些職能部門整合，並由一名首席行政官（或者其他類似的職務）來負責全部管理，或讓他們直接向企業首席執行官匯報，或將其中部分整合交由首席行政官負責，另一部分直接由首席執行官負責。企業首席執行官的要求決定了對職能部門的期望，因為首席執行官是這些部門最重要的上級，有時甚至是唯一服務的對象。

　　從企業的運營方面來說，企業首席執行官會在組織結構搭建方面面臨以下選擇：是把幾個業務單位合在一起向自己匯報，還是以單一業務單位或職能部門分別單獨向自己匯報。此外，企業首席執行官還需要在其他方面做出選擇，包括地理、客戶、產品或者經營中存在的問題。如何構建組織結構的決策對企業的運作方式會產生巨大的影響。常見的決定性因素是組織結構要與企業的發展戰略要求相一致的，也就是說哪種結構最有利於企業發展戰略的實現。

　　業績梯隊的效力

　　垂直的組織結構和水平的組織結構相比，會有很多靈活性。垂直的組織結構能夠實現信息和人員的流動以及上下級之間相互緊密聯繫，而水平組織結構就做不到這一點。在業績梯隊模式中，企業首席執行官處於梯隊模式的最頂端，而且是該梯隊模式中唯一一個能夠很容易掌握所有情況的人。從邏輯上來講，首席執行官實際上是組織架構的制定者。企業內工作任務和信息的自由向下傳遞要求企業各個層級之間必須要有緊密而合理的聯繫。企業成本管理與領導能力培養都要求企業的運作遵循以下模式，即合適的工作應該由合適的層級來完成。而要提高企業的運營速度和效率，首先就要對業績梯隊的運作方式有一個全面的了解，企業運作中經常在哪些地方出現問題？困惑來自何處？決策是由誰制定的？從企業負責人的角度來講，企業首席執行官應該最清楚，公司是如何盈利的、如何增加價值的、如何使客戶滿意的，或者是因為什麼而不能完成業績。

　　雖然企業首席執行官可以委託他人建立企業的業績梯隊，但是對於評判業績好壞的標準，企業首席執行官必須要親自確認。首席執行官需要與企業各個層級的員工定期開展讨論會，掌握員工目前正在做什麼，以及他們的工作中，什麼最能清楚地反映出企業真正的運作模式。這樣一來，企業首席執行官就明白了自己的企業實際上是如何實現盈利的，因此他們不需要對此進行猜測。他們也會很快地弄清楚，企業內哪些領導比較優秀，使他們可以放心將企業的決策權交給他們。

　　企業首席執行官要實現的企業組織建設業績

　　建立企業組織結構，通過該結構實現企業的發展戰略；

　　為企業建立業績梯隊，確保所有的工作能夠在不同層級之間進行合理的分配；

　　提出運營流程的要求，制定嚴格的流程執行紀律；

　　制定員工調配的標準，做出有效的員工調配決策；

　　對企業內不同的層級實現合理的權力分配。

　　企業首席執行官促進企業組織建設業績實現要達成的結果

　　制定企業決策；

　　在企業各個層級之間建立合理的聯繫；

　　實施相應措施，加強流程執行紀律；

　　各項決策都由合適的層級制定；

　　決定哪些人應當留用，哪些人可以淘汰。

本文摘自《業績梯隊》

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　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。