首席執行官：謀基業長存之道

　　作為企業的首席執行官，應該為企業做出什麼樣的貢獻？應該以什麼標準對其業績進行評判？企業的其他領導層和員工對其又有什麼樣的期待？

　　許多企業在回答這些問題時，都顯得過於片面。在過去的30年里，我與各種各樣的企業首席執行官以及團隊一起工作過，為超過40家企業制定過首席執行官繼任者計劃。從這些工作經驗中，我了解到，人們在談及企業首席執行官的工作貢獻時，往往存在很多的誤解，尤其是從媒體的視角來看，經常會曲解對企業首席執行官的業績預期。而在當今的商業環境中，企業董事會在企業發展中的參與越來越多，影響也越來越大，他們希望企業能夠更多地關註一些至關重要的業績。同時，充滿不確定性的商業環境也要求首席執行官的工作比以往更加專注，並不斷學習和豐富自己；客戶的要求比以往更多；金融市場無時無刻充滿挑戰，而企業分析專家也從不停止種種質疑。這導致企業的首席執行官在專注於企業的向上發展和向外部擴展時總是面臨著巨大的壓力。因此，企業在經營中，經營的鐘擺就開始向企業外部擺動，而企業的內部需求就得不到充分的重視了。

　　絕大多數企業的首席執行官似乎都明白：如果企業沒有一個強大的工作團隊、沒有合理的發展戰略、沒有一個可以負責執行的組織機構，那麼企業就難以獲得成功。然而，建立和維持這些又需要花費時間和精力。因此，首席執行官需要在他們滿足企業外部需求和內部需求的努力中求得合理的平衡點。首席執行官的工作會對企業內部產生影響，而了解他們對所有領導層級所產生影響的本質是非常重要的。如果我們對首席執行官工作業績要求的理解出錯，那麼整個業績梯隊也都會受到影響。但是，通過業績梯隊中對首席執行官業績的準確定位，我們就能夠確保首席執行官以最合理的方式去完成屬於他們自己層級的工作，而不會採取最不可取的方式，跨層級去做其他層級上領導的工作。

　　（現在，只要有人在經營一家企業，我們就稱他為“首席執行官”，這已經成為一種普遍現象，但是這一現象往往會進一步加深我們對“首席執行官”理解中的一些困惑。本章將重點關註首席執行官以下兩個方面：企業首席執行官究竟應該為企業做出什麼樣的貢獻；他們必須要向下級傳遞哪些權力和任務，才能確保企業以及企業其他層級都能夠取得成功。）

本文摘自《業績梯隊》

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　　 任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。