對收集的數據進行盤整和分析（5）
層級實現業績：通過組織，而不僅僅依靠個人
個人貢獻者通過個人努力以及與同事合作
一線經理通過他人的工作
部門總監通過經理（而非通過自我管理者）
事業部副總經理通過整個職能部門
事業部總經理通過所有職能部門
集團高管通過事業部總經理
首席執行官通過整合的系統和流程
層級發展規劃：時間規劃和工作內容上發生重大變化
個人貢獻者完成專案和每週的生產任務
一線經理年度目標和預算目標
部門總監為期2年的運營規劃
事業部副總經理為期3～5年的事業部戰略
事業部總經理為期5年的業務戰略
集團高管為期10年的企業投資組合戰略框架
首席執行官為期10年或者更長遠的企業發展戰略框架
企業的業務性質會促使每一層級的工作重點發生各種轉變。例如，金融服務領域的有些專家（個人貢獻者）會與客戶公司的首席執行官和首席財務官開展業務，他們就需要學習如何與那些當前還沒有建立客戶關係、但將來有可能建立客戶關係的公司的高級執行官建立關係。這時候，他們可能就需要轉移工作重點，將註重與存量客戶之間的關係轉化為註重與所有一般客戶之間的關係（如建立業務網路、建立業務同盟關係、建立業務友誼和建立業務合作伙伴關係等）。為了做到這一點，首先就需要思考誰是第一聯繫人，要和他建立什麼樣的關係，同時，也要思考擴展聯繫範圍，這一點也非常重要。這樣，可以反思他們應當重視建立什麼類型的關係（也可以發現那些應當重視卻被忽視的關係）。例如，企業領導也需要考慮與社區建立關係，那麼在哪一層級的大多數領導需要參與到與社區有關的工作中去？
任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。
個人貢獻者通過個人努力以及與同事合作
一線經理通過他人的工作
部門總監通過經理（而非通過自我管理者）
事業部副總經理通過整個職能部門
事業部總經理通過所有職能部門
集團高管通過事業部總經理
首席執行官通過整合的系統和流程
層級發展規劃：時間規劃和工作內容上發生重大變化
個人貢獻者完成專案和每週的生產任務
一線經理年度目標和預算目標
部門總監為期2年的運營規劃
事業部副總經理為期3～5年的事業部戰略
事業部總經理為期5年的業務戰略
集團高管為期10年的企業投資組合戰略框架
首席執行官為期10年或者更長遠的企業發展戰略框架
企業的業務性質會促使每一層級的工作重點發生各種轉變。例如，金融服務領域的有些專家（個人貢獻者）會與客戶公司的首席執行官和首席財務官開展業務，他們就需要學習如何與那些當前還沒有建立客戶關係、但將來有可能建立客戶關係的公司的高級執行官建立關係。這時候，他們可能就需要轉移工作重點，將註重與存量客戶之間的關係轉化為註重與所有一般客戶之間的關係（如建立業務網路、建立業務同盟關係、建立業務友誼和建立業務合作伙伴關係等）。為了做到這一點，首先就需要思考誰是第一聯繫人，要和他建立什麼樣的關係，同時，也要思考擴展聯繫範圍，這一點也非常重要。這樣，可以反思他們應當重視建立什麼類型的關係（也可以發現那些應當重視卻被忽視的關係）。例如，企業領導也需要考慮與社區建立關係，那麼在哪一層級的大多數領導需要參與到與社區有關的工作中去？
本文摘自《業績梯隊》
任何組織或企業的領導，都會犯同樣一個巨大的錯誤，那就是：權力使用不當，越俎代庖。領導者常常花費大量的時間親自處理當下所面臨的問題，卻不肯花足夠的時間對企業的未來發展情況進行預測和規劃，也不願花時間在自己員工的發展與培養上。針對這一問題，《業績梯隊》通過明確組織內部各個領導層級存在的目的和應該達成的具體業績，解決了這一根深蒂固、長期存在的問題，保證了企業長期和短期經營的成功。面向企業，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應當達成的業績，讨論了每一層級的領導者要使他們的下級成功所必須向後者傳遞的內容。