人才盤點：立刻開始，還是等一等

　　人才盤點是組織能力建設的一項重點工作。人才盤點的最終目的是塑造組織在某個方面的核心競爭力，為達到該目標，對當前組織的運行效率、人才的數量和質量進行盤點，提前對組織發展、關鍵崗位的招聘、關鍵崗位的繼任計劃，以及關鍵人才的發展和保留做出決策。因此，人才盤點工作具有很強的戰略意義，也是戰略性人力資源管理工作的核心內容。既然是一項戰略性的工作，不管是大公司還是小公司，這項工作越早開始越好！

　　聯想集團的“兩會”

　　2000年，聯想集團劃分為三家企業：聯想控股、神州數位和聯想集團。不巧的是，互聯網泡沫破滅，全球進入了IT的冬天。繼承大統的聯想集團還沒有紮穩腳跟，又在FM365栽了個大跟頭，屋漏偏逢連夜雨，聯想軟體、IT服務都處於虧損狀態，戴爾公司又在中華大地上以直銷模式蠶食著聯想的市場份額。2003年是IT行業最不景氣的一年，就在這一年，聯想集團人力資源部做出了一件不平凡的事情。當時的人力資源副總裁喬健果斷做出決策，把人才盤點作為公司級的一件大事來抓。

　　從2003年3月開始，以“建班子、定戰略和帶隊伍”為核心，建立了聯想集團歷史上第一個領導力模型。對於如何操作人才盤點，因為在國內企業中沒有可借鑒的經驗，只好摸著石頭過河。當時國家正在開“兩會”，聯想集團就用“兩會”表示人才盤點：一是“述能會”，對照領導力模型讓每位幹部評價自己的優勢與不足，並列舉具體事例加以說明，然後讓下屬和同事當面給出發展意見回饋意見；二是“圓桌會”，根據能力評價結果、業績表現，預測和評價每位管理者的發展潛力，然後放入九格圖，把有發展潛力的管理者甄選出來。到2004年春節前夕，把聯想集團各個部門的幹部——上至副總裁，下至處級經理——全都放進了九格圖里（人才地圖的一種，詳見下一章的九格圖介紹），把人才進行了完全區分。

　　當2004年春節過後，聯想重新部署了戰略和組織架構，並實施了中國民營企業歷史上最大的一次裁員，大家可能還對網上流傳的一篇《公司不是家》記憶猶新。在調整了10%的崗位之後，當時楊元慶最為頭疼的一件事情是，出現幾十個總監級及以上管理崗位的空缺，從哪里找這麼多合適的人呢？當喬健把全公司的人才盤點結果呈現給他的時候，他長舒一口氣說：“這是人力資源部歷史上完成的最具有戰略性意義的一件事情，為打贏這次戰略轉型的戰役輸入了最為重要‘炮彈’”。

　　根據合益(Hay）集團2007年的中國企業CEO研究，不管企業大小，中國大多數企業偏於進攻而疏於防守，而且對高管團隊管理不善。也就是說，中國企業在高速發展的過程中，普遍在基础管理、流程建設以及組織建設方面比較弱，總是強調進攻和擴張。我們在實施領導力咨詢專案中也發現，一些中基層管理者還沒有從個體貢獻者向真正的管理者進行角色轉變，一些高層管理者不具備組織管理能力和領導力。同時還發現，一些本土企業沒有把人才資源當做核心資源看待，也沒有對人才，特別是中高級人才進行規劃和管理。

　　“十二五”規劃的核心詞是“轉型”和“創新”，而實現業務模式轉型和增強創新能力的關鍵是對組織和人才進行規劃和管理。因此，不管是小企業還是大企業，推進人才盤點已是時不我待。

本文摘自《人才盤點》

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　　 在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國向人才大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已經不能支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。李常倉、趙實所著的《人才盤點(創建人才驅動型組織)》在咨詢實踐的基础上，對經驗進行總結提煉，既吸收西方先進的人才管理理念，又兼顧中國企業的實際情況，具有很強的操作性和針對性。從支撐企業戰略目標實現的角度，《人才盤點(創建人才驅動型組織)》完整地闡述了人才管理的重要工具——人才盤點的理念、方法、步驟，並結合作者多年來的咨詢實踐，剖析了5家優秀企業在人才盤點領域的最佳實踐。