日行20英里徵程——出乎我們意料

　　在開始這項研究時，我們認為我們可能會看到10倍速公司通過積極追逐增長以及劇烈的、大規模的變革，來應對這個充滿各種新機會的、變幻多端的世界，一次又一次地趕上並駕馭下一個大浪潮。是的，它們的確在增長，它們的確在成長的過程中追逐大好時機。但相比於10倍速公司，那些不甚成功的對比組案例公司在追逐增長上更加積極，而且所採取行動的規模更大、程度更劇烈。10倍速公司是我們所說的日行20英里徵程概念的典範，它們通過長期的持續增長，穩健地實現了自己的業績目標，而對比組公司則不然。

　　日行20英里徵程並不僅僅是一個哲學理念，它與具體、明確、聪明且嚴格執行的績效機制有關，而這些機制可以確保你不會偏離軌道。日行20英里徵程會導致兩種類型的自我施加的不適：第一，在困難條件下因堅定致力於高績效而帶來的不適；第二，在良好條件下因保持克制而帶來的不適。

　　比如說，西南航空公司要求自己每年都實現盈利，即便是在整個行業都處於虧損時。從1990年到2003年，就整體而言，美國航空業在這14年間只有6年實現盈利。在20世紀90年代初，航空業虧損130億美元，裁減雇員超過10萬人，但西南航空公司依然保持盈利，而且沒有解雇一個人。盡管航空業面臨長期困難，其中也有一些大型航空公司破產，但西南航空公司還是創下了連續30年盈利的不俗業績。

　　同樣重要的是，西南航空公司還有一條紀律，那就是在景氣時期保持克制，避免擴張過快損及公司的盈利和文化。直到成立8年之後，它才將業務範圍擴大到得克薩斯州以外的地區，但也只是向新奧爾良邁出了一小步。西南航空公司在得克薩斯州之外進行了細致的佈局，進軍俄克拉何馬城、塔爾薩、阿爾伯克基、菲尼克斯、洛杉矶，但直到成立近25年時才將業務擴展到東海岸。在1996年，超過100座城市強烈要求西南航空公司提供航班服務。但那一年該公司在幾個城市開通了服務？4個（參見圖3.2）。

　　乍看起來，這或許不會給你留下深刻印象。但你再想一想，這是一家為自己設定了一致業績標準的公司，而這個業績標準是其他所有航空公司都未能實現的。如果有人說他們可以在航空業領域連續保持近30年的盈利，那麼他必定會成為笑柄。在航空業，沒有人敢說這話，但西南航空公司做到了。此外，這也是一家願意放棄增長的上市公司。試想，有多少上市公司的商業領導者願意放棄增長，尤其是在競爭對手加快發展的繁榮時期？這樣的公司的確少之又少，但西南航空公司就是這樣做的。

　　有人認為，這樣一個充斥著急劇變革和破壞性力量的世界，不再青睞那些長期堅持日行20英里徵程的人。然而，極具諷刺意味的是，當我們考察這種失控的、快速變化的環境時，我們發現，在我們所研究的這段時期，任何一家10倍速公司都是日行20英里徵程原則的踐行者。

　　現在，你或許會想：“等等，這個讓人感到費解。10倍速公司之所以能夠表現出這種方式，或許是因為它們太過於成功了，太佔據主導地位了。或許日行20英里徵程是成功的結果，是巨大成功的結果，而不是成功的驅動力。”但證據表明，10倍速公司採取日行20英里徵程原則的時間遠在它們成為大公司之前。

　　此外，任何一家對比組公司都沒有一直遵循10倍速公司所長期堅持的日行20英里徵程原則。事實上，這也是我們研究中最明顯的對比之一。在我們所選取的這一研究時期，有的公司根本沒有表現出任何與日行20英里徵程原則相關的迹象，如美國外科醫療公司、超微半導體公司和基蘭斯納公司。有的公司在最不景氣年份並沒有堅持日行20英里徵程原則，而只是在最終成為日行20英里徵程者之後才再次贏得市場，如阿瑟-萊文森執掌下的基因泰克公司和史蒂夫-喬佈斯執掌下的蘋果公司。其他對比組公司——如太平洋西南航空公司和薩菲克公司——在成立初期堅持了日行20英里徵程的原則，且在此期間取得了最好的結果，但後來放棄了這一原則，並因此陷入落後境地。

本文摘自《選擇卓越》

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　　 《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上，還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更註重實證驗證，更為焦慮。
　　在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。