運用整個金字塔

　　文化的力量和持久性解釋了為什麼管理者使用常規策略改進績效時常常沒有收效。大部分常規的策略，從新員工、新技術到新戰略、新結構，即使發揮作用，也只在行為層面有效。通常，領導者企圖不改變人們的思維方式（即理念）就改變人們的行為方式。結果，領導者得到的往往是遵守而不是承諾，參與而不是投入，短暫的進步而不是持續的績效。

　　下圖描述的是當你致力於提升績效而犯了常見的錯誤——只關註金字塔頂端(行為和成效)時所產生的障礙。若僅僅運用金字塔頂端的兩層，你就忽視了人們會思考，並且他們思維方式的形成是有原因的，這種文化變革最終落得兩個最能影響績效的要素——經歷和理念——毫無改變。

　　註重金字塔的底部會帶來更顯著、持久的改變，但是也需要花費更多努力。為了加速文化變革，領導者必須同時運用金字塔的各層。我們發現，領導者更傾向於運用金字塔的頂端，因為它看起來更容易管理。他們認為由於行為和成效更具體且更可測，他們便更易於運用這些因素。然而，那些已經懂得如何運用理念和經歷的人知道，理念和經歷也一樣具體和可測。雖然每個人都可以學會如何運用理念和經歷，但從員工處得到意見回饋，了解他們的理念，並創造出能夠影響員工行為的經歷，的確需要過人的勇氣。

　　正如我們前面所提到的，我們發現用兩個不同的步驟考慮文化變革是很有用的，即實施和整合。在實施的第一階段中，你需要分解文化。在這一步，管理團隊會充分了解到現有文化的優勢和劣勢，同時，他們會研究構成現有文化和現有經歷（E1）、現有理念（B1）和現有行為（A1），並仔細考慮需要作出哪些轉變。

　　在實施的第二個階段中，管理團隊需要重組文化。此時，團隊需要考慮當前的商業環境，明確企業想要的目標成效。同時需要明確的還有構成目標文化的目標經歷、目標理念和目標行為。

　　實施變革——整合變革

　　分解C1——重組C2——保持C2

　　下一步是把文化變革整合到當前的組織系統和流程中，從而維持目標文化。此時，管理團隊需要使用我們在本書後續章節中描述的文化管理工具，這些工具能夠加速和強化企業想要實現的改變。稍加培訓，組織的領導者就能變得善於創造目標經歷，這些經歷能夠培養和強化所需的目標理念。在這一過程中，領導者監控文化，將之聚焦於成效，聚焦於獲得成效所需的行為和理念。

　　最終，你必須使組織中的每一個人都參與到改變和維持文化的過程中來。一旦步入正軌，你會發現在一定程度上，文化變革會自我強化。此時，目標成效作為一種更卓越的成效，自身就會成為一種基本經歷，它能夠強化理念，使員工相信文化變革是有意義的，是值得每個人持續關註的頭等大事。

本文摘自《引爆責任感文化》

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　　 你的企業文化是悉心打造的結果，還是隨意發展而來？它能說明你實現企業目標嗎？
　　在如今激烈的競爭中，企業若想實現既定目標、戰出優異戰績，就首先應該讓成效導向型的責任感文化深入企業的骨髓。這種以實現目標成效為唯一目的，人人對彼此負責、人人對企業負責的責任感文化，遠不是對失誤和失敗的懲罰，相反，它積極而有力，能夠確保企業朝著正確的方向發展。它不是一種選擇，也不是一種時尚，而是當今的商業社會對企業提出的一項基本要求。
　　為了說明讀者在企業中根植這種責任感文化，作者提出了成效金字塔這一模型，並圍繞金字塔的四大要素（經歷、理念、行為、成效）逐章展開，結合真實的企業案例，指導讀者如何巧用四大要素來加速文化變革。同時，本書也為讀者提供了能運用於自身企業的模型、圖表和方法，以說明讀者一步一步創建責任感文化，並由此獲得持久的競爭優勢，成為改變全局的遊戲主導者。