如何測評外部成果

　　你缺少哪些關鍵性信息？你如何"調整你的天線"來捕捉這些信息？你是否採用了能夠極有效地進行測評控制的標準？在奧美公司（Ogilvy&Mather）的一次董事會上，一位董事問道："我們是金融公司嗎？看看我們現在的測評方法，我們看上去更像一家保守的銀行，而不像一家創造性的公司。"此後，公司調整了信息系統，使之能夠捕捉與企業文化和使命更加密切相關的信息，如廣告的效應、重複購買的比例、廣告的效用週期、創造性的激勵機制和投資活動等方面的有關信息。

　　2001年，高露潔公司將客戶服務評估標準由"訂單處理及時和完整"改變為"產品貨架占有率"，公司收入因此上升了3%。18我有幸見證了這個簡單的變化是如何從根本上改變公司發展方向的。傳統的服務測評標準、訂單及時處理和完整交貨，是一種更適合於零售商而非終端客戶的內部測評標準；另一方面，貨架占有率是終端客戶購買商品和獲得滿足的先決條件。盡管商店也是客戶，但只是終端客戶供應鏈的一部分，而不是終端客戶。但僅僅重視真正的終端客戶是不足夠的，我們還必須量化成果，並需要始終明確終端客戶的中心地位。

　　外部人員如何評估和分享產品以及服務所帶來的成果

　　在互聯網上，有關公司業務的信息很可能比公司網站上多得多。德魯克所說的"客戶團隊"，已經超出了客戶的朋友和家族的範圍，擴展到了包括描述產品特性的網路信息平台，諸如博客、公告欄和聊天室等，其中許多都有對產品的詳細介紹、批評意見、評估等級和聯繫方式。這些網站甚至比朋友和家人更具影響力，它們也是信息交換的平台。監控這些站點，確保信息的正確性和時效性，確保產品和服務不會被忽略，確保抓住每個機會來贏得網路的正面評價，只有這樣才有意義。

　　但是除了利用互聯網進行產品和服務的促銷外，你還可以做更多事情。互聯網提供了豐富的信息，如客戶使用產品的體驗和感覺，他們需要怎樣的產品和性能，他們註重哪些方面等。要對客戶體驗的信息做出積極反應，例如，改善產品供應或者重新定位銷售方式，因為這是又一種由外而內的視角構建企業的重要方式。

　　你是否充分利用了成果所提供的信息

　　目標和實際成果的差距在哪里—是什麼導致這種差距的？我們可以用哪些具有可比性的信息來解釋成果（比如市場發展趨勢、競爭業績等）？這些具有可比性的信息能告訴我們關乎業績的哪些情況？舉例來說，30%的增長率看上去挺不錯的，但如果直接競爭者實現了40%的增長率，那麼30%的增長率就顯得黯然失色，而且意味著錯失了機會。在衰退的市場中，即便業績尚佳，也可能預示著"是重新評估我們的目標和定位的時候了"，而非說明"我們走對路了"。

　　為了達成成果效應最大化，企業必須與整個組織及外部合作者就這些成果進行充分的交流溝通，更重要的是要把成果和戰略決策聯繫起來，將它們付諸實際行動，創造更佳的成果。1999年，弗蘭克-韋斯（FrankWeise）接任加拿大科特（Cott）飲料公司的首席執行官時，我說明他做了這些事情。我們一起把每一個外部測評報告與公司內相關的執行部門的績效考核緊密挂鈎。為了將產品線的情況和客戶（零售商）貨架的有效利用率聯繫起來，公司決定，如果沃爾瑪超市里的科特貨架有效利用率全週都達到100%，就重獎公司的員工。如果貨架上的商品銷售出現問題，來自工廠和後勤部門的SWOT（原文為SWAT，疑為SWOT，即一種綜合評價考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，從而選擇最佳經營戰略的方法。S指企業內部的優勢（strengths），W指企業內部的劣勢（weaknesses），O指企業外部環境的機會（opportunities），T指企業外部環境的威脅（threats）。──譯者註）團隊就會出去向客戶了解問題背後的原因，進行交流溝通並解決這些問題。這個方案改變了科特飲料公司，它現在是自有品牌碳酸飲料的主要供應商之一，從一個二流的供應商發展成了許多客戶的主要合作伙伴之一。

本文摘自《德魯克的最後忠告》

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　　 伊麗莎白-哈斯-埃德莎姆所著的《德魯克的最後忠告(解讀德魯克珍藏版)》是一種無價的貢獻，提醒我們德魯克的思想在21世紀和在20世紀同樣適用。它讓你深刻領會德魯克的智慧及如何將其令人傾倒的智慧應用於各個現代組織。它用生動形象和簡潔的文體呈現了德魯克畢生智慧的結晶及其一貫的清晰明快的風格、樂觀精神和與人為善的品質。它根據作者自身豐富的現代企業咨詢業務經驗重新诠釋了德魯克的管理智慧，使之充滿時代氣息，讀起來蕩氣回腸、令人激奮。《德魯克的最後忠告(解讀德魯克珍藏版)》從一個嶄新並充滿時代感的視角展現了德魯克的管理哲學和思想遺產，這對未來的所有領導者都具有極強的指導意義。它通過當今時代的實踐應用來诠釋其永恒的管理理念，作者無疑領會了德魯克思想的精髓。