一個失敗的解決方案
案例
這位新任IT主管頭腦聪明，在美國東部一所著名大學里受過良好教育。他堅信自己所在公司里陳舊的計算機系統需要彻底進行改造。市場上可以買到比它好得多的軟體來說明公司進行銷售管理、工廠管理、制作財務報告和在線學習；還可以買到價格更便宜、速度更快的伺服器以及功能更加強大的殺毒軟體。在他看來，公司內部的信息技術問題已經十分嚴峻，再過兩三年會變得令人無法忍受。
他完全能意識到，公司管理層不像他那樣清楚地看到這些缺陷，因而絕不會同意拿出龐大的稀缺資源來解決該問題，也很不願意面對更新計算機系統帶來的問題。因此，當首席執行官要求他制訂一個解決方案上交執行委員會時，他二話不說便同意了。他與員工以及一家著名的咨詢公司通力合作，收集了大量的數據，用來證實公司目前的系統和硬體很快就會發生嚴重問題。他還找到了新的行動方向，分析了各自的得失，並且提出了一個經過深思熟慮的建議。他們準備了一份長長的文件，向懷疑者說明為何需要購置價格昂貴的新系統，向有焦慮的人說明，市場上可以買到合適的系統，而且實施方案時造成的影響微乎其微。
最後定稿的報告長達150頁。它對各類問題進行了細致入微的分析，把公司的系統與競爭對手的同類系統以及行業外的最佳做法進行了對比，評估了所需變革可能帶來的市場和經濟後果，而且盡可能地使用量化手段。報告也評估了不實施改革或推遲改革可能產生的後果，並且附加了一個引人註目的經濟估算表。報告提出了一個比較詳細的建議，包括設備及其提供商和價格；提供了投資回報的預計數字並說明了其依據所在；還制訂了一個比較詳盡的實施計劃，包括進度表和關於如何減少升級過程中造成的損失的說明。
執行委員會在3個月里多次開會讨論該方案。他們提出了許多問題，但由於方案準備得十分缜密，只須回答“請翻到第62頁，你會看到……”就行了。待到委員會對該計劃略加修改後似乎沒有異議了，首席執行官便批準實施。
這位IT主管一連做了6次演講，向公司6大部門的高級經理們介紹這個方案，每次演講都展示了幾十張內容詳盡的演示幻燈片，並且留出提問的時間。大家雖然提出了許多各自所擔心的事——多半是有關升級過程中所造成的損失，但大多數人似乎都認為——即便不情願，變革也勢在必行。等首席執行官看到有足夠的支援者之後，計劃就開始實施了。
1年後，當這個龐大的工程開始遇到IT系統升級在所難免的那類問題時——這些問題大都在最初的解決方案中預料到了——批評意見卻越來越多，合作精神減退了。正當大家需要更多的說明來處理越來越多的問題的時候，願意幫忙的人卻越來越少。結果，該專案的完工日期一拖再拖，預算一超再超，抱怨聲更是甚嚣尘上。那位IT主管只要有機會就對大家說，原有方案里的理由仍然是對的，但是公司中對他的支援率卻每況愈下。
專案總算完成了，但是比預計的時間晚了1年，費用超支了40%，而且其效果只有原定的70%左右。那位IT主管後來跳槽去了另一家公司。
我略去了上述案例的所有細節——行業、企業規模、分支機構的地理分佈情況等——因為你幾乎在任何行業、國家或各級政府機關里都能找到它的影子，從中得到的教訓也大同小異。
上述案例中，在推動這個IT專案的實施時，幾乎無人具備足夠的IT知識，無人能夠預見到其後果如何，或者了解繼續使用原有的系統可能發生的所有問題。即便那些明知自己的IT系統已經落後的經理也不知道如何去做。由於對資金的需求總是超出預算，所以大家心甘情願為IT專案拨出巨資的概率一向很低。這個考慮週全、內容詳盡、數據確鑿的解決方案得到了公司許多人的理解，即便他們沒有完全被說服，至少也認為某人確實在這方面做了努力。IT崗位上的員工不是個個都同意建議書里的技術部分，可是沒人另外再去進行更為彻底的研究。同樣，在被該工程的龐大規模或可能帶來的不利影響所吓倒的那些經理當中，誰也沒有這方面的能力或時間提出一個針鋒相對的方案來。總之，“坐享其成”的思想足以促使該計劃實施了。
但是，這種坐享其成的思想幾乎完全是在理智的情況下形成的。不錯，大家認為那些數據確實有道理，那些觀點聽上去都合情合理，投資回報分析在當時的條件下也作得要多嚴謹有多嚴謹。實施過程中會發生各種不測，但該計劃提出的解決方案聽起來幾乎無懈可擊。大家經常這樣想，對於其成本和可能出現的問題，我並不感到意外，但是既然已經制訂了正確的計劃，如果另搞一套——比如小打小鬧或無動於衷——風險更大。在我看來，其中肯定存在經濟或戰略方面的機遇。哦，我只是猜想而已。
這類故事里的問題不是因為案例做得不完善、考慮不週或是沒有足夠的事實依據。根本的問題在於?該案例做到了曉之以理，卻沒有動之以情。
緊迫感是多變經濟形勢下的核心生存能力！
全球經濟劇變，企業面臨危機，變革成為解決危機的關鍵問題。如何在危機中發現機遇，成功變革自救？我們看到，企業的各種變革措施紛紛出台，從持續改進、企業再造，到外包策略、縮小規模，甚至裁員並購，都是變革所採取的方式。但是到目前為止，在企業界變革失敗的概率遠遠超過了成功的概率。為什麼？
做得出色的組織無疑都具備一種寶貴的要素——緊迫感。真正的緊迫感是領導變革和應對危機的關鍵，但卻沒有人發現它。在成功中預見危機，在危急中發現機遇。嚴峻的經濟形勢下，企業要不斷發展，每個員工都要具有高度的、真實的緊迫感。緊迫感將說明企業化危機為機遇，使每一個人變被動為主動！
這位新任IT主管頭腦聪明，在美國東部一所著名大學里受過良好教育。他堅信自己所在公司里陳舊的計算機系統需要彻底進行改造。市場上可以買到比它好得多的軟體來說明公司進行銷售管理、工廠管理、制作財務報告和在線學習；還可以買到價格更便宜、速度更快的伺服器以及功能更加強大的殺毒軟體。在他看來，公司內部的信息技術問題已經十分嚴峻，再過兩三年會變得令人無法忍受。
他完全能意識到，公司管理層不像他那樣清楚地看到這些缺陷，因而絕不會同意拿出龐大的稀缺資源來解決該問題，也很不願意面對更新計算機系統帶來的問題。因此，當首席執行官要求他制訂一個解決方案上交執行委員會時，他二話不說便同意了。他與員工以及一家著名的咨詢公司通力合作，收集了大量的數據，用來證實公司目前的系統和硬體很快就會發生嚴重問題。他還找到了新的行動方向，分析了各自的得失，並且提出了一個經過深思熟慮的建議。他們準備了一份長長的文件，向懷疑者說明為何需要購置價格昂貴的新系統，向有焦慮的人說明，市場上可以買到合適的系統，而且實施方案時造成的影響微乎其微。
最後定稿的報告長達150頁。它對各類問題進行了細致入微的分析，把公司的系統與競爭對手的同類系統以及行業外的最佳做法進行了對比，評估了所需變革可能帶來的市場和經濟後果，而且盡可能地使用量化手段。報告也評估了不實施改革或推遲改革可能產生的後果，並且附加了一個引人註目的經濟估算表。報告提出了一個比較詳細的建議，包括設備及其提供商和價格；提供了投資回報的預計數字並說明了其依據所在；還制訂了一個比較詳盡的實施計劃，包括進度表和關於如何減少升級過程中造成的損失的說明。
執行委員會在3個月里多次開會讨論該方案。他們提出了許多問題，但由於方案準備得十分缜密，只須回答“請翻到第62頁，你會看到……”就行了。待到委員會對該計劃略加修改後似乎沒有異議了，首席執行官便批準實施。
這位IT主管一連做了6次演講，向公司6大部門的高級經理們介紹這個方案，每次演講都展示了幾十張內容詳盡的演示幻燈片，並且留出提問的時間。大家雖然提出了許多各自所擔心的事——多半是有關升級過程中所造成的損失，但大多數人似乎都認為——即便不情願，變革也勢在必行。等首席執行官看到有足夠的支援者之後，計劃就開始實施了。
1年後，當這個龐大的工程開始遇到IT系統升級在所難免的那類問題時——這些問題大都在最初的解決方案中預料到了——批評意見卻越來越多，合作精神減退了。正當大家需要更多的說明來處理越來越多的問題的時候，願意幫忙的人卻越來越少。結果，該專案的完工日期一拖再拖，預算一超再超，抱怨聲更是甚嚣尘上。那位IT主管只要有機會就對大家說，原有方案里的理由仍然是對的，但是公司中對他的支援率卻每況愈下。
專案總算完成了，但是比預計的時間晚了1年，費用超支了40%，而且其效果只有原定的70%左右。那位IT主管後來跳槽去了另一家公司。
我略去了上述案例的所有細節——行業、企業規模、分支機構的地理分佈情況等——因為你幾乎在任何行業、國家或各級政府機關里都能找到它的影子，從中得到的教訓也大同小異。
上述案例中，在推動這個IT專案的實施時，幾乎無人具備足夠的IT知識，無人能夠預見到其後果如何，或者了解繼續使用原有的系統可能發生的所有問題。即便那些明知自己的IT系統已經落後的經理也不知道如何去做。由於對資金的需求總是超出預算，所以大家心甘情願為IT專案拨出巨資的概率一向很低。這個考慮週全、內容詳盡、數據確鑿的解決方案得到了公司許多人的理解，即便他們沒有完全被說服，至少也認為某人確實在這方面做了努力。IT崗位上的員工不是個個都同意建議書里的技術部分，可是沒人另外再去進行更為彻底的研究。同樣，在被該工程的龐大規模或可能帶來的不利影響所吓倒的那些經理當中，誰也沒有這方面的能力或時間提出一個針鋒相對的方案來。總之，“坐享其成”的思想足以促使該計劃實施了。
但是，這種坐享其成的思想幾乎完全是在理智的情況下形成的。不錯，大家認為那些數據確實有道理，那些觀點聽上去都合情合理，投資回報分析在當時的條件下也作得要多嚴謹有多嚴謹。實施過程中會發生各種不測，但該計劃提出的解決方案聽起來幾乎無懈可擊。大家經常這樣想，對於其成本和可能出現的問題，我並不感到意外，但是既然已經制訂了正確的計劃，如果另搞一套——比如小打小鬧或無動於衷——風險更大。在我看來，其中肯定存在經濟或戰略方面的機遇。哦，我只是猜想而已。
這類故事里的問題不是因為案例做得不完善、考慮不週或是沒有足夠的事實依據。根本的問題在於?該案例做到了曉之以理，卻沒有動之以情。
本文摘自《緊迫感》
緊迫感是多變經濟形勢下的核心生存能力！全球經濟劇變，企業面臨危機，變革成為解決危機的關鍵問題。如何在危機中發現機遇，成功變革自救？我們看到，企業的各種變革措施紛紛出台，從持續改進、企業再造，到外包策略、縮小規模，甚至裁員並購，都是變革所採取的方式。但是到目前為止，在企業界變革失敗的概率遠遠超過了成功的概率。為什麼？
做得出色的組織無疑都具備一種寶貴的要素——緊迫感。真正的緊迫感是領導變革和應對危機的關鍵，但卻沒有人發現它。在成功中預見危機，在危急中發現機遇。嚴峻的經濟形勢下，企業要不斷發展，每個員工都要具有高度的、真實的緊迫感。緊迫感將說明企業化危機為機遇，使每一個人變被動為主動！