正面激勵（2）

　　如斯金納所說的，執行激勵的方式比起激勵的次數要重要得多。

　　第一，激勵應該具體，納入越多信息越好。譬如，我們發現，卓越企業常見以活動為主的目標管理系統［"在7月17日之前讓洛克威爾（Rockville）的工廠上線"］，而不是以財務為基準的目標管理。

　　第二，"立即"正面激勵。IBM的沃森在從事管理工作時，如果觀察到員工有值得嘉獎的表現，會立刻開張支票給對方。我們經常發現這類當場獎勵的做法。譬如在福克斯波羅（Foxboro）公司，創業初期技術突破對公司的生存極為重要。有天晚上，有個研發人員拿著成功的產品原型沖到總裁的辦公室。總裁對這項傑出的解決方案感到驚訝不已，心裡想著應該如何予以獎勵。他彎下腰在辦公桌的抽屜里摸來摸去，終於抓到一樣東西，便躬身把東西交給這位研發專家，說："給你！"他手里抓的是一根香蕉，這是他當時唯一能夠找到的獎勵。從那時候開始，小小的"金香蕉"胸針就成為福克斯波羅獎勵研發成就的最高榮譽。我們在惠普還聽到一個小故事：有一群營銷部門的人以匿名方式送了好幾包開心果給賣出新機器的業務員。

　　第三，意見回饋機制的系統應該考慮到可實現性。重大的成就並不常見，所以系統應該對小小的勝利也予以獎勵。卓越企業經常會彼此交換好訊息。

　　第四，由高層主管的意見意見回饋雖然無形，但是受到高層主管的註意卻具有極高的意義。想想看，高層主管的時間如此寶貴，這種鼓勵的力量說不定最強大。

　　最後一點，斯金納指出，定期獎勵會逐漸喪失影響力，因為人們會開始期待這樣的獎勵。無法預期、偶爾的獎勵效果最好，這就是走動式管理的力量所在。此外，小小的獎勵往往會比大規模的獎勵更為有效。因為優厚的獎金往往引發鈎心鬥角，對於衆多得不到但又覺得自己應該得到的人並無激勵作用。記住，我們都覺得自己是贏家。在推出產品的專案小組里，哪個人不認為自己才是讓新產品問世的真正功臣？象徵性的小獎勵會成為正面的激發動力，而不是負面鈎心鬥角的焦點。

　　有許多學者延伸斯金納的激勵概念。其中最重要的是利昂-費斯廷傑的"社會比較理論"。他於1951年提出假設：人們最常通過和別人相提並論來評估自己的表現，而不是根據絕對的標準來評估。（其實，這段話可以回溯到1897年，諾曼-特里普利特在一項控制性實驗里觀察到，自行車選手"競相比較誰騎得比較快，而不是看表"。）我們也發現許多卓越企業採用社會性的比較，譬如定期的同事評估（德州儀器、英特爾以及德納管理系統的主流）、讓大家都可取得比較績效的信息（業務團隊、生產小組等），以及故意造成內部競爭（譬如寶潔的品牌經理人）。1955年，麥克弗森年輕時，因為告訴工廠員工他們的銷售業績和獲利以及他們和其他工廠的比較成績，而差點遭到開除。後來在1972年，他當上德納的董事長後參觀一家託萊多的工廠，這家工廠開設於1929年，經理和員工從未看過有關公司績效的信息。很遺憾，這樣的故事並非特例。我們希望在真空環境下激勵員工。

　　需要強調的是，我們不是說應該以"激勵"這個主題作為研究卓越企業的起點。斯金納的研究的確重要，如前所說，大多數管理理論和實務很少運用他的研究發現。不過我們相信，出色的表現主要來自內在動力。表面上，自我激發和激勵理論的概念有許多地方都彼此抵觸；不過，在我們看來這兩者其實配合得很好。羅切斯特大學的愛德華-戴西經過一再的實驗之後表示，唯有營造有助於激發內在動力的條件，才能產生持久的承諾。戴西發現，簡單來說，人們必須認為工作本身值得去做，才會真正地積極投入（此外，他還發現，如果定期對某個工作提供獎勵，反而會降低員工對這份工作的承諾）。

　　管理者沒有充分運用正面激勵理論，或許不足為奇。真正讓我們感到驚訝的是，大多數企業都未能充分發揮內在動力的力量。卓越企業的做法正好相反，它們以工作本身的價值來激發員工的內在動力。德州儀器和德納堅持各個小組和單位都應該自定目標。

　　幾乎所有的卓越企業都秉持少數幾個關鍵性的價值取向，然後賦予員工相當大的自主空間，只要是能配合這些價值取向的計劃，都可以放手去做--找出自己的方法，自行完成任務、實現目標。

本文摘自《追求卓越》

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　　 首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。
　　湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。